Оппортунизм при делегировании: неблагоприятный отбор

Каждый из нас постоянно сталкивается с покупкой или продажей товаров и услуг. Перенос стандартной модели «продавец и покупатель» на взаимоотношения руководителя и подчиненного позволяет по-иному взглянуть на процесс делегирования и увидеть заложенные в этом взаимодействии проблемы. О том, что это за проблемы, почему они возникают и как с ними бороться, читайте в этой статье.

Что такое неблагоприятный отбор в процессе делегирования

Ранее, описывая факторы увеличения трансакционных издержек, мы упоминали про оппортунистическое поведение. Рассмотрим влияние оппортунизма на издержки назначения.

В экономике все взаимоотношения до заключения контракта принято называть ex ante, в противовес ex post, относящегося к стадии после подписания контракта. Соответственно, при рассмотрении издержек назначения оппортунизм, который оказывает на них влияние, получил название ex ante, или «предконтрактный оппортунизм». Исходя из изложенных выше соображений, очевидно, что предконтрактный оппортунизм во многом определяется неравномерным распределением информации между руководителем и подчиненным. Потенциальный исполнитель владеет бо́льшим объемом данных о собственных возможностях выполнения работ, чем постановщик задания, что может подтолкнуть его к намеренному сокрытию, либо искажению указанной информации. В том случае, если издержки получения, проверки и анализа необходимых сведений высоки, возникнет ситуация, когда за ту же цену предлагаются услуги меньшего качества и происходит заключение контракта на более выгодных для потенциального исполнителя условиях.

Проблема появления асимметрии между покупателем и продавцом, когда продавец располагает большей информацией о товаре и использует эти знания в своих интересах, была известна еще в древние времена. О ней рассуждал Цицерон в третьей книге своего трактата «Об обязанностях», о ней спорили Диоген Вавилонский со своим учеником Антипатром Тарсийским. О ней писал Жан де Лабрюйер, указывая, что в попытке сбыть с рук «самое лежалое», «купец показывает товар лицом: он наводит на него лоск и подновляет его, чтобы придать ему свежий вид и скрыть изъяны; расхваливает, чтобы продать дороже настоящей цены; ставит фальшивые и таинственные клейма, чтобы все думали, будто платят настоящую цену; мерит незаконной мерой, чтобы отпускать меньше чем следует». В современной экономической теории приобретение товара со скрытыми характеристиками стало известно, как неблагоприятный отбор. В 1970 году американский экономист Джордж Акерлоф показал на примере рынка подержанных автомобилей, что, когда продавцы владеют бо́льшей информацией о товаре, чем покупатели, плохие товары вытесняют хорошие аналоги. В 2001 году за изучение рынков с несимметричной информацией Дж. Акерлоф получил Нобелевскую премию по экономике.

Ниже мы рассмотрим два основных подхода в борьбе с неблагоприятным отбором. Эти подходы объединяет выравнивание информационного поля между покупателем и продавцом, в нашем случае – руководителем и подчиненным. Различие состоит лишь в способе получения необходимой информации.

Как снизить риски неблагоприятного отбора

Первый подход известен как фильтрация, когда со стороны руководителя составляется перечень критериев, которым должен удовлетворять исполнитель для выполнения поручения, и который позволяет отсечь нежелательных кандидатов. Критерии соответствия способствуют не только раскрытию со стороны потенциальных исполнителей дополнительных сведений о себе, но и позволяют руководителю преодолеть собственную ограниченную рациональность. С учетом большого количества неизвестных, а также недостатка фактических данных, трудно прогнозировать, насколько успешным окажется тот или иной кандидат и с какими проблемами придется столкнуться после начала исполнения поручения (на стадии ex post). Сформированные заранее критерии не только обеспечивают получение необходимых данных, но и сокращают затраты интеллектуальных ресурсов при составлении прогнозов относительно успешности принятых кадровых решений.

Как правило, за годы управленческой деятельности каждый руководитель формирует свой набор требований под те или иные задачи, которым должны удовлетворять его подчиненные. Есть у них и перечень общих качеств, которые считаются привлекательными и в той или иной мере характеризуют адекватность исполнителя.

Своя система была и Уинстона Черчилля. Во-первых, он ценил сильных и разносторонних личностей, мыслящих нестандартно, любящих новые подходы и соответственно способных предложить нетривиальное решение. Первым, кто наиболее полно удовлетворял этим требованиям, был Томас Лоуренс, больше известный как Лоуренс Аравийский. Впервые Черчилль встретился с ним на мирной конференции весной 1919 года. Он быстро попал под обаяние «необыкновенной личности с безмерным потенциалом и огромной силой воли». Он был восхищен «гением Лоуренса», который, по его словам, «обладал неисчислимым количеством граней»; «владел мастер-ключом» от «самых разных сокровищниц»; поражал своей разносторонностью, являясь одновременно «ученым и солдатом, археологом и командиром, механиком и философом».

На момент встречи с Лоуренсом Черчилль возглавлял Министерство по делам колоний. Учитывая волнения на Среднем Востоке, он решил создать отдельный комитет, отвечающий за неспокойный регион и имеющий в своем составе представителей из Министерства по делам Индии, Форин-офиса и Военного министерства. Также в комитет в ранге помощника министра пригласили Лоуренса Аравийского, прекрасно разбиравшегося в сложных хитросплетениях средневосточных проблем и способного, по словам нашего героя, «вложить свои личные качества, свою мощную волю и свои знания в общее дело». Коллеги думали, что Черчиллю не удастся уговорить свободолюбивого полковника войти в состав комитета. Они считали, что Лоуренс не из тех, кто «легко свыкнется с официальной машиной». Но они ошибались. «Лоуренс нашел в себе силы стать – не побоюсь этого слова – скучным чиновником, – вспоминал Черчилль. – Его усилия не пропали даром. Его цель была достигнута».

Объясняя преимущества неординарно мыслящих людей в условиях дефицита свежих и нетиповых решений, ученые отмечают, что «профессионалы часто отмахиваются от новаторских идей неспециалистов и упускают из виду интересные возможности». Стараясь защищать свои профессиональные знания, полученные в процессе продолжительного обучения и опыта, они не готовы принимать «на веру соображения, идущие в разрез с их собственными» суждениями. Но при возникновении внештатных ситуаций, а именно с ними большинство руководителей сталкивается чаще всего, нестандартное решение может оказаться наиболее удачным.

«Нельзя ждать от гениев следования учебнику»

Уинстон Черчилль

Черчилль продолжил делать ставки на неординарных личностей и в дальнейшем. Особенно ярко это подход проявился во время Второй мировой войны. Если кто-то привлекал внимание британского премьера, он решительно настаивал на его назначении, несмотря на общее недовольство и скептицизм. Так, например, стало с генералом Перси Хобартом. Еще до начала войны Хобарт зарекомендовал себя как «импульсивный, непоследовательный и не внушающий доверия» военачальник. В ноябре 1939 года на него поступила жалоба о потере доверия со стороны подчиненных. Спустя четыре месяца из-за своего «раздражительного, вспыльчивого и несдержанного» нрава, а также нежелательной черты «принимать желаемое за действительное» генерал был отправлен в отставку.

Черчилль был лично знаком с Хобартом. Их первая беседа состоялась в октябре 1936 года, и тогда будущий генерал произвел на политика самое лучшее впечатление своим пониманием роли танковых войск в современной войне. Спустя четыре года Черчилль вновь встретился с опальным генералом, после чего потребовал его скорейшего возвращения в армейские ряды. «Нельзя ждать от гениев следования учебнику», – убеждал он скептично настроенных военных иерархов. Тщетно начальник Имперского генерального штаба пытался переубедить премьер-министра. «Я нисколько не впечатлен предрассудками относительно генерала Хобарта», – парировал Черчилль. Он также обратил внимание на тяжелые последствия, к которым привел предвоенный скептицизм штабистов к новаторским идеям Хобарта в отношении активного производства танков новых моделей. «Мы находимся в состоянии войны, боремся за наши жизни и не можем позволить ограничивать назначения лишь теми, кто не вызывает враждебных комментариев», – заявил политик, поставив в пример различных исторических персонажей, в том числе Лоуренса Аравийского. На последующем обсуждении Черчилль заявил своим советникам: «Запомните, не только хорошие парни могут помочь выиграть войну, также нужны подлецы и подонки». После подобного посыла Хобарт был возращен в строй, возглавив сначала 11-ю, а затем еще и 79-ю бронетанковую дивизию, занимавшуюся модернизацией транспортных и боевых машин. В 1944 году «игрушки Хобарта» – огнеметные танки «крокодилы» и танки-заградители «крабы» – одними из первых примут участие в высадке союзных войск во Франции.

Фактор молодости

Вторым критерием, которым руководствовался Черчилль при выборе подходящих кандидатов для выполнения своих поручений, была молодость. Еще в самом начале карьеры он отмечал потребность в «молодых, которые не бегут от опасности, и пожилых, которые не боятся ответственности». В дальнейшем он любил цитировать на этот счет Библию: «Лучше бедный, но умный юноша, нежели старый, но неразумный царь»*. Когда в сентябре 1940 года ему принесли предложения продлить адмиралу Чарльзу Форбсу командование Флотом метрополии, он отказался их утвердить, отметив необходимость привлекать более молодых флотоводцев на столь критически важные участки. Аналогично, когда обсуждался вопрос о том, кто возглавит ополчение, британский премьер воскликнул: «Неужели нет более молодых кандидатов для столь напряженного административного поста».

У молодежи должно быть больше свободы действий. Свежие мысли рождаются в свежих головах

Розабет Мосс Кантер

В предыдущем разделе отмечалось, что, несмотря на огромное значение опыта, подходы, успешные в одной ситуации, могут привести к катастрофе в другой. Кроме того, Черчилль считал, что молодые специалисты не обременены различного рода договоренностями, поэтому им легче принимать решения, особенно в условиях стагнации и застоя. Предлагая Луиса Маунтбэттена на пост верховного главнокомандующего союзными войсками на Юго-Восточно-Азиатском театре боевых действий, британский премьер так и пояснил, что «необходима молодая и энергичная голова на этом летаргическом направлении». Когда же кто-то попытался возразить, что Маунтбэттен слишком молод и неопытен для столь ответственной должности, Черчилль парировал: «Если офицер, посвятивший свою жизнь военному делу, ничего не знает о войне в сорок три года, вряд ли он узнает о ней больше в последующие годы».

Современные специалисты в области управления придают большое значение фактору молодости. «У молодежи должно быть больше свободы действий, – указывает профессор Розабет Мосс Кантер. – Свежие мысли рождаются в свежих головах. В любой организации самыми энергичными исследователями были и будут молодые сотрудники. Организации, которые позволяют им объединиться и открывают им доступ к своим ресурсам, собирают больше всего революционных идей». Кантер вторят другие ученые, которые считают, что доля лиц моложе тридцати лет в принятии решений по стратегическим вопросам должна быть не менее 30 %.

Существует несколько причин, почему молодые специалисты оказывают благотворное влияние на развитие организаций. Большой опыт, который определяет конкурентные преимущества специалиста на рынке труда, нередко становится препятствием для его дальнейшего роста. В частности, это проявляется во взаимоотношениях между руководителем и подчиненным. Особенно в ожидании тех результатов, которые хочет получить первый и которые может дать второй. «Ожидания руководителя действуют на молодых людей самым волшебным образом», – замечает в этой связи профессор Гарвардской школы бизнеса Дж. Стерлинг Ливингстон. В отличие от молодежи, зрелые подчиненные смотрят на себя через призму своего внушительного послужного списка. Поэтому их собственные стремления и ожидания их начальников, как правило, определяются уже достигнутыми успехами и прошлыми неудачами.

Приведенные выше два критерия Черчилля по подбору персонала взаимосвязаны. Делая ставку на молодых, политик руководствовался не столько возрастом, сколько отношением к жизни, гибкостью мышления, способностью рассматривать проблему незамутненным взглядом. Неслучайно вице-адмирал Питер Греттон (1912–1992) считал, что именно «свежий подход Битти к стоящим перед Адмиралтейством проблемам привлек внимание первого лорда».

Объективные издержки

Молодость, даже в такой широкой трактовке, как ее понимал Черчилль, относя к этой категории людей, перешагнувших сорокалетний рубеж (хотя сам свой первый пост – заместителя министра по делам колоний – он занял в тридцать один год), представляет собой все-таки ограниченный ресурс. Есть много компетентных и полезных для дела специалистов, которые достигли зрелого возраста, но от этого не потеряли в ценности. Как быть в их случае? Среди таких людей Черчилль отдавал предпочтение обладателям боевого и наступательного духа. В частности, среди военных он выделял «смелых и способных», а также имеющих «реальный опыт нахождения под огнем». Причем главным для него был не столько боевой опыт, сколько наличие лидерских качеств, силы духа, стремление вести за собой и достигать поставленной цели. «Нам нужны энергичные парни, а не обычные типы», – заявил он военному министру.

Признавая, что критерии в выборе подходящих кандидатов позволяют сократить издержки и повысить качество кадровых решений, необходимо учитывать свойственные этому подходу ограничения. Во-первых, не следует забывать про издержки поиска нужных людей, информация о которых также распределена асимметрично. Выше приводилось несколько примеров, как Черчилль оценивал разных кандидатов, выбирая лучших. Но каким образом они попадали в его поле зрения? Обычно по совету коллег и подчиненных, которым он доверял и которые выступали фильтром, ограничивающим набор альтернатив и во многом определяющим выбор в пользу той или иной кандидатуры. Черчилль сам понимал, что владеет лишь частью информации. Например, в приведенном выше эпизоде с продлением полномочий адмиралу Форбсу и выбором на его место командующего Флотом метрополии более молодой кандидатуры, британский премьер перечислил несколько имен, добавив: «скорее всего» военно-морской министр «знает и других молодых людей».

Во-вторых, облегчая процесс принятия решения, критерии не защищают от ошибок. Возьмем, к примеру, восхваляемую столь многими ставку на молодых. Так ли универсален и безобиден этот подход? Конечно, опыт может затуманить взор и мешать увидеть ситуацию в актуальных пропорциях, но иногда его отсутствие способно принести гораздо больше бед. По словам Черчилля, «существует огромный риск» при назначении на высокую должность «сравнительно молодого» человека, какую бы «поддержку ему ни оказали второстепенные победы». Последнее замечание, на наш взгляд, особенно важно. Если не брать протежирование, кумовство и фаворитизм, то молодежь обычно попадает в фокус руководителя благодаря стремительным и быстрым победам, достигнутым на локальных участках. Но эти победы, как правило, носят «второстепенный» характер и могут не подходить для большой игры. «В войне, как и в некоторых сферах человеческой деятельности, – отмечал Черчилль, – методы, срабатывавшие в малом масштабе, не обязательно сработают хорошо и в большом». По мере укрупнения операций они становятся «более неповоротливыми, громоздкими», да и временной фактор «приводит к сложным последствиям».

Аналогично, серьезные опасности таит в себе практика предпочитать смелые и бойкие натуры. В 1942 году командующим Средиземноморским флотом был назначен адмирал Генри Харвуд, известный благодаря успешным действиям во время битвы у реки Ла-Плата (декабрь 1939 года). Его кандидатуру предложил первый морской лорд адмирал Паунд. Военно-морской министр согласовал, а Черчилль утвердил это назначение, считая Харвуда «наступательно мыслящим» флотоводцем. По мнению экспертов, подобное решение было ошибочным. Ошибочным также было назначение адмирала Томаса Филлипса командующим Восточным флотом. В процессе исполнения своих обязанностей на новом месте он принял участие в перехвате японского конвоя. Результатом перехвата стало потопление авиацией противника линкора «Принц Уэльский» и линейного крейсера «Рипалс», а также гибель самого адмирала. Отправка двух британских судов в Сингапур, как и назначение Филлипса, было личным распоряжением Черчилля. Узнав, что, оказавшись в аналогичной с Филлипсом ситуации, немецкий линкор «Тирпиц» вместо атаки пустил дымовую завесу и ушел от противника, Черчилль поинтересовался у Паунда, мог ли британский адмирал поступить схожим образом. Паунд подтвердил, что мог. Почему же он так не сделал? – спросил премьер. Филлипс искренне верил в силу противовоздушных орудий и не хотел портить себе видимость при ведении огня. Отсутствие опыта участия в подобных сражениях, как и излишняя вера в наступательные методы, сыграла с адмиралом злую шутку, обернувшись трагедией для экипажей двух кораблей. По мнению Макса Гастингса, подход Черчилля выбирать хорошо зарекомендовавших себя в бою приводило к поручению ответственных и сложных заданий людям, которые обладали храбростью, но ничем кроме храбрости. Им не хватало интеллекта, системности, основательности, гибкости, дипломатичности и такта в решении комплексных и запутанных вопросов.

Откуда появилась реклама и почему так важна репутация

Второй подход решения проблемы неблагоприятного отбора предложен лауреатом Нобелевской премии по экономике Майклом Спенсом. Этот подход направлен на поощрение потенциальных исполнителей (продавцов услуг) раскрывать о себе как можно больше точной и достоверной информации, то есть подавать неинформированной стороне (в нашем случае – руководителю) сигналы. На этом же принципе построена реклама и раскрученность бренда. По сути, бренд не сообщает никакой информации о характеристиках товара, за исключением того простого, но важного факта, что для узнаваемости бренда были затрачены определенные средства, и эти вложения (причем – невозвратные вложения) следует рассматривать как гарант добросовестности и надежности производителя. В случае с поручением заданий сигналы могут состоять в различных подтверждениях требуемого опыта и квалификации: дипломах, сертификатах, благодарностях, отзывах, рекомендациях. Именно этот факт и является, по мнению К. Эрроу, основным стимулом, который «побуждает молодежь получать дипломы о высшем образовании, несмотря на то что далеко не каждый хочет прилежно учиться». При этом, как замечает ученый, «диплом о высшем образовании дает сигнал о сравнительных преимуществах студента, но не всегда – о его реальных знаниях, хотя образование предназначено именно для передачи знаний, а не для рекламных целей».

Не исключено, что сам принцип подавать сигналы для подтверждения своих качеств и способностей человек заимствовал у животных. Например, самцы оленей громко ревут, информируя самок о своей силе и зрелости. При этом на рев расходуется значительное количество энергии, что является очень важным свойством сигнала – его формирование связано с существенными издержками. Подобные издержки увеличивают стоимость предлагаемого продукта или услуги, но в тоже время именно издержки служат гарантом достоверности передаваемой сигналом информации. В тех же случаях, если издержки отсутствуют, каждый может генерировать бесплатные сигналы, которые, по сути, бесполезны. В качестве примера можно привести падение качества образования, когда дипломы приобретаются без должных затрат интеллектуальной энергии, что приводит к обесцениванию тех сигналов, которые сообщают эти документы, а соответственно и падению рейтинга выпускников подобных заведений на рынке труда.

Если рассматривать подачу сигнала на примере индивидов, то наиболее распространенным вариантом является репутация. Хотя и в этом случае при использовании информации, полученной о потенциальном кандидате исходя из его реноме, существует вероятность промахнуться. В случае с кадровыми решениями Черчилля наиболее ярким примером подобной ошибки стала его поддержка адмирала флота Роджера Кийса. В годы Первой мировой войны Кийс лично спланировал и осуществил дерзкие попытки блокирования каналов в бельгийских портах Зебрюгге и Остенд, препятствуя выходу в Северное море немецких подводных лодок. У него была слава не только храброго моряка, но и талантливого тактика, способного спланировать и осуществить успешную военно-морскую операцию. Британский политик верил Кийсу, считая, что он обладает необходимой решительностью, смелостью и «значительным опытом совместной работы с армией и авиацией». Несмотря на прошедшие с момента событий в Зебрюгге почти двадцать пять лет, Черчилль собирался привлечь адмирала к норвежской кампании (апрель 1940 года). В июле 1940 года он назначил Кийса директором совместных операций. Впоследствии сменивший Кийса на этом посту Луис Маунтбэттен заявил, что предшественник ему не оставил ничего. На самом деле Кийс собрал команду в пять тысяч человек и осуществил несколько операций. Но успешной его деятельность от этого не стала. Адмирала, который, по словам секретаря нашего героя, страдал манией величия, отличала узколобость и бестактность, стоившие ему хороших взаимоотношений с коллегами из Комитета начальников штабов. Кроме того, он просто устарел. Черчилль и сам вскоре разочаровался в способностях Кийса, признав правдивость высказывания начальника Имперского генерального штаба: «Героями Первой мировой эту войну не выиграешь».

Наряду с предконтрактным существует также постконтрактный (или ex post) оппортунизм, возникающий во время исполнения достигнутых договоренностей. Дальше мы остановимся на связанных с ним особенностях более подробно, а сейчас отметим эту форму оппортунизма по той причине, что издержки на стадии ex ante и ex post взаимосвязаны, и для того чтобы минимизировать негативные последствия после скрепления сделки, руководитель должен озаботиться этим вопросом уже на стадии обсуждения условий. Для этого ему следует собрать как можно больше информации о подчиненном и на ее основе создать соответствующие ex post гарантии.

Расширение модели неблагоприятного отбора

В рассмотренных выше примерах с асимметрией информации и предконтрактным оппортунизмом мы акцентировали основное внимание на руководителе, который является своеобразной жертвой нехватки данных и проявления коварства со стороны других участников взаимодействия. Для полноты картины необходимо признать, что руководитель тоже может располагать частной информацией о поручаемом задании, которая неизвестна потенциальному исполнителю, кроме того, он также склонен к проявлению оппортунизма для достижения соглашения на более выгодных для себя условиях. Когда в мае 1919 года обсуждался вопрос о назначении первого морского лорда, Черчилль настоятельно советовал премьер-министру повременить с кадровым решением и дождаться принятия бюджета, который фиксировал распределение средств между армией, авиацией и флотом. На тот момент Черчилль занимал сразу два поста – военного министра и министра авиации, и обоснованно опасался, что пертурбация в Адмиралтействе с появлением более активного и сильного первого морского лорда негативно скажется на объеме финансирования возглавляемых им двух ведомств. Гораздо лучше было повременить, дождаться принятия бюджета и поставить Битти перед фактом, исключив возможность перераспределения средств с его стороны. Премьер прислушался к совету и перенес назначение Битти на ноябрь.

В продолжение темы оппортунизма со стороны руководителя остановимся еще раз на неблагоприятном отборе. Как уже отмечалось выше, эта концепция была отработана на примере рынка продажи подержанных автомобилей. Для описанной Дж. Акерлофом модели трудно представить ситуацию, когда покупатель сознательно за одну и ту же цену предпочтет товар более низкого качества. Однако в кадровых решениях такие варианты возможны. Опасаясь лишиться своего места, некоторые руководители выбирают слабых и недостаточно компетентных подчиненных, которыми легче управлять и которые не смогут создать угрозу своим боссам. Описывая подобные случаи, П. Друкер настоятельно советовал не допускать продвижения таких руководителей, считая их опасными для организации. Во-первых, они слабы, во-вторых, они занижают результат по возглавляемому ими направлению. Обычно в этом цикле статьей мы подкрепляем теоретические наблюдения практическими примерами из жизни Черчилля, но только не в этот раз. Британский политик был достаточно уверенным в себе человеком, чтобы бояться талантов своих подчиненных. Кроме того, он любил разносторонних личностей, следуя в этом отношении максиме Н. Макиавелли: «Об уме правителя первым делом судят по тому, каких людей он к себе приближает».

Дмитрий Медведев

* Еккл. 4:13.