Издержки выбора – поиск и оценка кандидата
После принятия решения не выполнять работу самому и поручить ее подчиненному руководитель попадает в зависимость от профессионализма и личных качеств исполнителя. Поэтому многое зависит от того, кто будет назначен для выполнения поручения. Выбор исполнителя сопряжен с издержками, часть которых рассмотрена ниже.
Второе решение руководителя
Итак, первое решение принято – руководитель не стал выполнять работу сам и поручил ее подчиненному. С этого момента появляется множество нюансов, связанных с профессионализмом и личными качествами подчиненных.
На самом деле не все так трагично. У тех, кто управляет, имеется много рычагов воздействия, да и решений, которые остаются за ними, все равно немало. Одно из них – кого выбрать для исполнения поручения. Это решение является вторым, которое принимает руководитель. И в определенной степени оно более важное, поскольку от него во многом зависит дальнейший успех всего начинания.
На этом этапе нередки ошибки, даже у таких опытных управленцев, как Черчилль. Например, во время руководства Адмиралтейством в период с 1911-го по 1915 год он последовательно сменил трех первых заместителей, а конфликт с четвертым стоил ему поста. В годы Второй мировой войны он дважды менял начальника Имперского генерального штаба, главнокомандующего войсками на Среднем Востоке, командующего Флотом метрополии. При этом, если допущена ошибка в выборе кандидатуры, то виноват руководитель. «Обвинять неспособного работника – пустая отговорка, – отмечает П. Друкер. – Именно менеджер допустил ошибку, приняв этого человека».
Рассмотрим, почему происходят эти ошибки и каким образом их избежать. Для этого опишем процесс поручения какой-либо задачи в виде трансакции, в рамках которой между руководителем и подчиненным происходит обмен пучками прав. Руководитель передает подчиненному права на получение доступа к информации, на использование ресурсов, а также на взаимодействие и коммуникации с коллегами, необходимые для выполнения поставленной задачи; на использование определенным образом результата работ; на защиту от посягательств третьих лиц. Подчиненный в свою очередь передает руководителю права на передачу в свой адрес указаний в рамках исполнения поручения; на использование временных и интеллектуальных ресурсов подчиненного; на контроль и мониторинг за ходом выполнения работ; на использование результатов работ; на применение санкций в случае ненадлежащего качества или отказа от достигнутых договоренностей.
Осуществление трансакций сопряжено с издержками. У этих издержек есть как нижняя, так и условно допустимая верхняя граница. И если нижняя граница зависит от эффективности работы руководителя, который должен организовать работу с максимальным сокращением издержек, то верхняя граница, нарушение которой руководитель считает нецелесообразным, определяет набор доступных альтернатив. Поэтому, когда задается допустимый уровень издержек и решается вопрос о том, кому поручить выполнение работы, обычно речь идет о выборе среди ограниченного числа кандидатов. В теории, конечно, можно обратиться и к другим исполнителям, но ресурсы, которые необходимо выделить для их поиска, обучения и воспитания, настолько велики, что на практике эти варианты даже не рассматриваются. Указанное ограничение точно передает известная ремарка И. В. Сталина одному партийному функционеру: «Других писателей у меня для вас нет».
Ограниченность выбора приводит к тому, что к работе привлекают даже тех, кто не разделяет твоих взглядов и подходов, либо с кем раньше приходилось скрещивать шпаги. Например, когда Черчилль стал премьер-министром, ему ничего не оставалось, как свыкнуться с пребыванием в должности британского посла в США Филипа Керра, 11-го маркиза Лотиана. За годы своего общения с маркизом Лотианом он несколько раз «сильно расходился» с ним во взглядах по ключевым проблемам внешней политики, но в итоге был вынужден поставить политическую целесообразность выше личных предпочтений. Аналогично при формировании коалиционного правительства он предложил возглавить Министерство труда прожженному социалисту Э. Бевину, с которым имел множество разногласий. «Во время войны нет места обидам, злобе и горечи», – заметит он однажды. С учетом трансакционных издержек, им нет места не только во время войны, но и в других обстоятельствах.
С какими проблемами сталкиваешься, выбирая исполнителя
Что касается самих трансакционных издержек в процессе поручения заданий, то их можно классифицировать следующим образом.
Процесс взаимодействия (трансакция) начинается с поиска подходящей кандидатуры. Хорошо, когда круг потенциальных претендентов достаточно узок, а они все известны. Хотя и в этом случае с ними необходимо связаться на предмет готовности участвовать в выполнении работ. Но бывают случаи, когда подходящих кандидатур нет на примете и руководитель вынужден искать их во внешнем мире. Для организации такого поиска необходимо сформулировать требования к соискателю и определить места размещения информации о вакансии. Все это требует определенных затрат, не говоря уже о самом поиске, который может оказаться весьма продолжительным.
После того как кандидатура найдена, с ней проводится собеседование и определяется ее соответствие предлагаемой позиции. На этом этапе существенным фактором является асимметричное распределение информации – потенциальный исполнитель гораздо лучше руководителя знает о том, какими ресурсами он располагает для выполнения задания, какие компетенции он имеет, какие взаимоотношения у него сложились с партнерами, насколько он добросовестен и надежен, какие ограничения в личном и профессиональном плане препятствуют исполнению поручения. Первый заместитель Черчилля в Адмиралтействе в годы Первой мировой войны адмирал Джон Фишер жаловался про своего коллегу, ответственного за реализацию конкретной операции: «Я слишком мало знаю об адмирале де Робеке, поэтому не могу доверять его суждениям».
По словам Д. Норта, «затраты на информацию являются ключом к пониманию издержек трансакции». К указанным затратам в свете описываемой проблемы асимметрии информации при поручении задания и выборе достойного кандидата относится оценка полезных свойств объекта обмена – компетентности, навыков и личных качеств исполнителя. По сути, с определения ценности объекта обмена и начинает сам процесс обмена, поскольку, если объект не представляет ценности, то обмен не состоится. Для разных ситуаций ценность определяется по-разному, но есть ряд общих положений. Ценность зависит от количества прав в пучке правомочий, а также от их исключительности. Из чего следует: чем проще третьей стороне влиять, не неся при этом издержек, на ценность принадлежащего кому-либо блага, тем ниже ценность этого блага. В применении к нашей ситуации, вряд ли кто-то будет доверять подчиненному, который служит нескольким господам.
Одним из возможных вариантов сокращения издержек оценки кандидата является использование специалистов, которым доверяешь. Например, в упоминаемом выше случае про парламентского личного секретаря, о котором Черчилль делился с Иденом, наш герой выбрал для исполнения соответствующих обязанностей некоего Александра Маккалума Скотта. На момент назначения Маккалум Скотт был членом комитета спикера по избирательной реформе. Однако внимание министра он привлек не своей законотворческой деятельностью. В историю он вошел, как автор первой биографии будущего премьер-министра – «Уинстон Спенсер Черчилль», опубликованной в далеком 1905 году и зарекомендовавшей Скотта искренним последователем молодого политика.
В реальной жизни далеко не всегда можно сделать ставку на тех, кому полностью доверяешь. Нередко приходится обращаться к незнакомцам, и тогда одна из проблем состоит в невозможности быстрой проверки подходящей кандидатуры. В этом случае для устранения информационной асимметрии руководитель вынужден тратить дополнительные ресурсы, и в первую очередь время на поиск релевантных данных, их получение, обработку и проверку, закладывая при этом определенные потери на неполноту и недостоверность. Для получения дополнительной информации Черчилль часто обращался к своим подчиненным, иногда прося их лично взять интервью у кандидата. Так, например, когда решался вопрос о назначении генерала Генри Паунэлла начальником штаба Юго-Восточно-Азиатского театра военных действий, он попросил начальника Имперского генерального штаба и военного министра пообщаться с претендентом и доложить о своем мнении. Мнение будет положительным. Паунэлл не только получит назначение, но и после окончания войны будет включен в состав «Синдиката», специально созданную Черчиллем команду для написания послевоенных мемуаров.
В некоторых случаях для решения кадрового вопроса было достаточно одной рекомендации доверенных лиц. Когда в августе 1942 года обсуждалась смена командования 8-й армии в Северной Африке, премьер выбрал генерала Уильяма Готта, даже ни разу с ним не встречавшись и полностью положившись на мнение Э. Идена. По трагическому стечению обстоятельств Готт вскоре погиб в авиакатастрофе, не успев приступить к исполнению новых обязанностей. На его место был назначен генерал Бернард Монтгомери.
Дмитрий Медведев
