Делегирование – первое решение руководителя

Существует множество определений термина «управление». Мы выбрали одно из них, которое, на наш взгляд, передают суть работы каждого руководителя. Это определение достаточно лаконично и интуитивно понятно. Однако многие руководители не соответствуют ему. С чем это связано и с каким парадоксом сталкивается руководитель мы рассматриваем в этой статье.

Так что же представляет собой управление

В предыдущем разделе мы рассмотрели основные факторы, влияющие на процесс управления: ограниченность ресурсов, неполнота и асимметричность распределения информации, ограниченная рациональность и оппортунизм. С учетом указанных факторов, любое взаимодействие имеет цену и основная задача менеджмента – выбирать подходы, которые позволяют максимально сократить трансакционные издержки. В этом и последующих разделах мы проанализируем, каким образом перечисленные факторы влияют на практическую деятельность руководителя.

Однако прежде чем продолжить наше исследование, необходимо вернуться к вопросу о том, что представляет собой управление. Ранее мы приводили высказывание Г. Минцберга о сложностях определения этого термина. Управление слишком многозначно и разнопланово, чтобы его можно было заключить в жесткие рамки канонической дефиниции. Поэтому сосредоточимся на одном пласте этой сферы человеческой деятельности, лаконично выраженном Мэри Фоллет (1868–1933): «Сущность управления заключается в том, чтобы добиться выполнения работы другими». Но прежде чем добиваться выполнения какой-либо задачи, вначале необходимо эту задачу кому-то поручить. А для этого следует принять соответствующее решение о том, будешь ли ты делать работу сам или делегируешь ее выполнение своим подчиненным. Это решение является первым, которое должен принять руководитель.

Абсолютная уверенность в себе и своих силах вряд ли подтолкнет кого-то к попытке реализовать что-либо при помощи других – то есть быть руководителем в истинном понимании

Джеффри Пфеффер

Учитывая, что это решение часто принимается автоматически, на нем, как правило, не акцентируют отдельного внимания. И в самом деле, руководители находятся в таких условиях, что они не могут не делегировать, иначе их ждет фиаско. Их ресурсы ограничены. У них нет времени все обдумать, организовывать и контролировать. Кроме того, из-за ограниченной рациональности и неполноты информации, они даже физически неспособны собрать и проанализировать все данные, связанные с их зоной ответственности. Но что происходит на практике? Профессор-эмерит Гарвардской школы бизнеса Крис Аргирис (1923–2013) отмечал в одном из своих исследований, что первые лица организаций «искусно саботируют процесс делегирования полномочий». Почему?

Нежелание делегировать объясняется, по меньшей мере, тремя причинами.

Во-первых, многие руководители достигли своих постов благодаря личным качествам: трудолюбию, уверенности в собственных силах, настойчивости, смелости в принятии решений, энергичности, незаурядным интеллектуальным способностям. Они привыкли всего добиваться самостоятельно и рассчитывать исключительно на себя. Поэтому их первый порыв – все сделать самому, так, как они это понимают и умеют. В этом, кстати, состоит один из недостатков персональных тренингов, поощряющих самовыражение и направленных на развитие личных качеств. «Абсолютная уверенность в себе и своих силах вряд ли подтолкнет кого-то к попытке реализовать что-либо при помощи других – то есть быть руководителем в истинном понимании», – комментирует эту особенность Дж. Пфеффер. Он же указывает, что личные знания и умения, полезные в аудитории, могут оказаться бесполезными в организации, где успех достигается во многом благодаря умению работать с людьми и координации своих усилий с командой для совместного достижения коллективных целей.

Во-вторых, делегирование требует определенных ресурсов. Разумеется, иногда задачу можно поставить быстро, дав соответствующее краткое устное указание. Но в условиях асимметричного распределения информации, когда руководитель лучше всех владеет общей ситуацией, постановка задач предполагает сообщение сведений о текущем положении дел и подробном описании тех результатов, которые необходимо получить. Передача информации требует времени, поэтому в условиях цейтнота руководитель сталкивается с тем, что Г. Минцберг назвал дилеммой делегирования: сделать самому или передать другим, но без должного информационного сопровождения. Если же будет принято решение изложить все по существу, то нет гарантии, что руководитель донесет все данные в полном объеме, а подчиненный интерпретирует их должным образом и четко запомнит все нюансы. В этой связи рекомендуется выравнивать информационное поле и чаще делиться с подчиненными последними новостями. Правда, в этом случае следует быть осторожным, чтобы не допускать использование подчиненными полученных сведений против самого руководителя.

В-третьих, руководитель может опасаться, что его подчиненные выполнят работу менее эффективно, чем он сам. Либо допустят ошибки, которые приведут к репутационным издержкам. Поскольку, хотя задача и поручается другому лицу, ответственность за ее исполнение все равно лежит на руководителе.

Парадокс руководителя

Таким образом, получается парадокс. С одной стороны, для эффективного исполнения своих обязанностей руководитель должен активно привлекать к исполнению работ подчиненных, с другой – есть несколько причин, препятствующих делегированию. Какое решение этого парадокса может предложить опыт Уинстона Черчилля?

Как и любая сильная личность, Черчилль был подвержен описанным выше приступам самостоятельного решения срочных вопросов. Порой это приводило к тому, что он брался за пустяки и занимался микроменеджментом. В конце августа 1940 года, когда Великобритания один на один противостояла нацистской Германии и решался вопрос о дальнейшем выживании страны, британский премьер-министр озаботился проблемой разбитых в результате налетов люфтваффе стекол в зданиях. Опасаясь, что в зимний период нехватка стекла может привести к тяжелым последствиям, он распорядился ввести режим экономии стекла, запросив также информацию о его поставках. Разумеется, отсутствие стекол в окнах во время холодных ветров является довольно неприятной проблемой, но неужели во всем аппарате британского правительства и гражданской службы больше не нашлось людей, которые могли взять этот вопрос на контроль и обеспечить его решение?

Черчилль выдающийся человек и обладает поразительным пониманием ситуации, но мне бы хотелось, чтобы он ограничил свою активность лишь собственной сферой деятельности

Капитан Ральф Эдвардс

Своей супруге Черчилль признавался, что хотел бы иметь, как кошка, девять жизней, чтобы погрузиться основательно в каждую проблему. Вместо этого он «вынужден доверять другим, будучи уверен, что у меня получилось бы гораздо лучше». Не каждый способен с легкостью расстаться с подобным предубеждением. Поэтому, даже соглашаясь делегировать, руководитель оставляет за собой право постоянно вмешиваться в работу подчиненных. Черчилль в этом случае не был исключением. Капитан Ральф Эдвардс (1901–1963), занимавший в 1940 году пост заместителя одного из департаментов в Адмиралтействе, отмечал в своем дневнике, что его патрон (на тот момент (апрель 1940 года) Черчилль возглавлял Адмиралтейство) «проявляет огромный личный интерес и склонность вмешиваться в работу моряков». «Он выдающийся человек и обладает поразительным пониманием ситуации, но мне бы хотелось, чтобы он ограничил свою активность лишь собственной сферой деятельности», – отмечал флотоводец.

В случае с Черчиллем, достаточно типичным для многих руководителей, подобная практика приводила к негативным последствиям, поскольку подчиненные лучше разбирались в специфике собственной профессии, чем он. Признавая, что Черчилль был «умным и способным» военно-морским министром, адмирал флота Джон Джеллико (1859–1935) считал «фатальной ошибкой» британского политика его «неспособность осознать собственные ограничения, как гражданского лица». В 1926 году, во время забастовки шахтеров и последовавшего за ней саботажа со стороны сотрудников типографий, Черчилль (на тот момент – министр финансов) в экстренном порядке организовал выпуск The British Gazette. Проявленные им в этом эпизоде лидерские и организаторские качества характеризуют его самым лучшим образом. Но, увлекшись ролью антикризисного менеджера, он настолько погрузился в детали, что начал давать указания наборщикам текста. «Уинстона следует держать подальше от офиса, где печатается Gazette, – запишет в своем дневнике заместитель секретаря кабинета министров Томас Джонс (1870–1955). – Он появляется в самые напряженные часы и начинает настаивать на замене запятых». В итоге было инициировано обращение к премьер-министру с просьбой не допускать общения Черчилля с техническим персоналом, разбирающимся в своей работе лучше министра финансов.

Я никогда не делаю умственную работу, которую за меня могут сделать другие

УИНСТОН ЧЕРЧИЛЛЬ

Несмотря на свою манеру вмешиваться в работу подчиненных и поучать их, как правильно выполнять то или иное действие, своими успехами Черчилль все-таки обязан другому – умению опираться на подчиненных и работать в команде. Еще в самом начале политической деятельности он взял за правило – «никогда не делать умственную работу, которую за меня могут сделать другие». Летом 1940 года, обратив внимание, что его коллега – военный министр Э. Иден – находится в состоянии перегруза из-за многочисленных вопросов по линии парламента, Черчилль решил ему помочь и поделился собственным опытом. В период Первой мировой он занимал аналогичный пост и столкнулся со схожими проблемами. Для отработки тысячей парламентских запросов, поступавших в его адрес, он нанял себе личного парламентского секретаря, которому разрешил использовать свой кабинет в палате общин и замкнуть на себе общение с депутатами. Черчилль считал, что Иден должен поступить аналогичным образом. По его мнению, военному министру следует «оградить себя от всевозможных пустяков, чтобы иметь достаточно времени для масштабных вопросов стратегии и ключевых проблем организации».

Последнюю ремарку можно счесть как один из вариантов решения озвученного выше парадокса. По крайней мере, подобный подход соответствует рекомендациям некоторых специалистов, которые настоятельно советуют передавать «большую часть работы и проблем» подчиненным, «освобождая себя от рутины и позволяя сосредоточить основное внимание на общей перспективе развития». Как говорили в Древнем Риме – Претор не занимается пустякам. В определенных обстоятельствах эта модель поведения является единственно правильной, поскольку в противном случае можно увлечься второстепенными вопросами и упустить из виду нечто действительно важное. Зная за собой такую особенность, Черчилль старался отслеживать такие ситуации, специально обращая внимание на значимые проблемы, от которых многое зависело.

Дмитрий Медведев

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.