Тенденции развития методов проектного управления

Проектные организации, основным видом деятельности которых является разработка проектно-сметной документации на строительство зданий, сооружений, средств связи и линейных объектов, а также выполнение перспективных разработок: системных проектов, генеральных схем, концепций и программ развития сетей связи, играют ключевую роль в формировании технической политики и модернизации отрасли.

Стремительные темпы развития современных технологий, расширение номенклатуры и изменение характера предоставляемых услуг связи предъявляют новые требования к функционированию таких организаций на высококонкурентном рынке телекоммуникационного проектирования. Новые требования предъявляются как к самой разработке проектно-сметной документации, так и к управлению производственным процессом проектирования. В предлагаемой статье показана роль проектного управления, даны основные определения, охарактеризованы проблемы и методология, применяемая в проектных организациях, а также рассмотрены современные тенденции развития этой актуальной области менеджмента.

Проектное управление

Прежде чем перейти к описанию методологии проектного управления, используемой в большинстве современных проектных организаций, остановимся на терминологии и определим, что понимается под термином «проектное управление».

Разные ученые приводят разные определения проектного управления. Одни авторы (М.Л. Разу, А.М. Лялин, Т.М. Бронникова и др.) под проектным управлением понимают особый вид управленческой деятельности, базирующийся на предварительной коллегиальной разработке комплексно-системной модели действий по достижению оригинальной цели и направленный на реализацию этой модели [1].

Другие специалисты (Г.Л. Ципес, А.С. Товб) при определении проектного управления акцентируют внимание на комплексе взаимосвязанных, целенаправленных мероприятий, реализуемых при определенных требованиях к срокам, бюджетам и характеристике ожидаемого результата [2].

И.И. Мазур, В.Д. Шапиро и Н.Г. Ольдерогге видят в проектном управлении методологию организации, планирования, руководства, координации трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов, направленную на эффективное достижение уникальных целей, определенных в проекте, результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта [3].

Полагаем, что общим в приведенных выше определениях является то, что проектное управление относится к особой области управления, для которой характерна разработка и реализация комплекса целенаправленных и взаимосвязанных действий по достижению уникальных целей.

Разработка методов проектного управления берет начало во второй половине XX века, когда диверсификация и стандартизация товарного производства привели к кастомизации товарных единиц [1]. Производство, продвижение на рынке и продажа разного вида товаров стали различаться, создав предпосылки для внедрения новой методологии управления технологическими процессами. И можно согласиться с авторами [4] в том, что кастомизация как массовая индивидуализация производимой продукции под требования каждого отдельного клиента составляет основу роста современного производства.

Проектная деятельность особенно подвержена кастомизации, но, как указывает Г.  Дитхелм [5], в отличие от серийного производства однотипных товаров для нее характерны такие признаки, как уникальность, наличие индивидуальной цели, ограниченность во времени и ресурсах, повышенные требования к качеству, а также необходимость в особой системе управления с координацией многочисленных и взаимосвязанных действий субъектов, как принадлежащих, так и не принадлежащих к одной организации.

В. Михеев и Д. Пеллс считают, что основу современной эпохи (с 2000 г. по настоящее время) проектного управления составляет «фенотипная парадигма», в которой проектное управление рассматривается, как мощная трансформационная технология (стратегический ресурс), позволяющая достигать значительных успехов [6, 7].

Большинство исследователей сходятся в том, что проектное управление играет важную роль в мировой экономике. По данным Г.Л. Ципеса и А.С. Товба в проектную деятельность в мире вовлечено свыше 15 млн. специалистов, в проектах создается четверть ежегодного всемирного валового продукта (около 14 трлн. долл.) [2]. Т. Петерс считает, что работа менеджера проекта станет работой номер один в XXI веке, а Э. Голдратт относит проектное управление к следующему рубежу непрерывного совершенствования бизнеса [8].

По информации IPMA (International Project Management Association – Международной ассоциации управления проектами), внедрение современной методологии и инструментария проектного управления позволяет на 20 – 30 % снизить временные затраты и на 15 – 20 % сократить ресурсную базу, необходимые для осуществления проектов.

По результатам опроса 300 профессионалов проектного управления из различных стран Volkswagen Coaching GmbH Project Managment были выделены следующие причины внедрения методов проектного управления в современных организациях: возрастание сложности проектов – 27 %; увеличение числа проектов – 25 %; ужесточение требований к срокам – 23 %; конкуренция и требования рынка – 11 %; требования к качеству – 9 %; мотивация персонала – 4 %; требование нового руководства – 1 % [2].

На основе данных, собранных компанией IT Expert [9], внедрение систем проектного управления позволит, по мнению респондентов, оказать благотворное влияние на производственную деятельность проектно-ориентированных компаний. В частности: на 80 % — улучшить экономические показатели; на 32 % — сократить время поставок; на 53 % — повысить степень согласованности производственной деятельности со стратегическими целями; на 79 % — улучшить выполнение сроков и выделенного бюджета; на 58 % — повысить качество выпускаемого продукта или услуги; на 37 % — улучшить эффективность использования ресурсов; на 55 % — повысить степень удовлетворения заказчиков и потребителей.

Несмотря на значительное улучшение показателей производственной деятельности, связанное с внедрением методов проектного управления, имеющиеся данные по анализу эффективности проектного управления позволяют сделать выводы о наличии ряда серьезных проблем, с ним связанных. Многие авторы указывают на превышение в процессе проектной деятельности выделенного бюджета и установленных сроков, а также на низкое качество достигаемых результатов [10]. По оценкам компании IT Expert [9], доля проектов, завершающихся в установленные сроки, составляет 50 %, доля проектов, не превышающая отведенный бюджет, – 30 %, доля проектов, удовлетворяющая требованиям заказчика, – 39 %, доля проектов, выполняемых в рамках разработанных планов, – 34 %.

Аналогичные данные приводит консалтинговая компания Standish Group: 31 % проектов завершается провалом (не выполняются в установленные сроки и не соответствуют требования заказчика), 53 % проектов приводят к перерасходу выделенных средств, в среднем, в 1,9 — 2 раза. Приведенные данные Standish Group тем более показательны, что анализ проводился на основе компаний, сотрудники которых на 85 % прошли изучение методов проектного управления [9].

Представленные статистические данные указывают на необходимость, как комплексного использования, так и совершенствования методов проектного управления с учетом факторов внешней и внутренней сред организации.

По мнению И.И. Мазура, В.Д. Шапиро и Н.Г. Ольдерогге [3], в истории развития методов проектного управления выделяется несколько основных этапов (таблица 1).

Из приведенных в ней данных следует, что методология проектного управления не является статическим инструментом. Новые условия развития экономических отношений диктуют и новые требования к этой области управления. Но прежде, чем рассмотреть современные тенденции проектного управления, а также вопросы применениях их в проектных организациях отрасли связи, остановимся на определении другого ключевого термина – «проект».

Проекты

В литературе, посвященной проектному управлению, существует множество определений термина «проект». Некоторые авторы пытаются рассмотреть это понятие под новым ракурсом. Например, Д. ДеКарло [11] понимает под проектом локализованное энергетическое поле, состоящее из наборов мыслей, эмоций и взаимоотношений, находящих постоянное выражение в физической форме.

    Большинство исследователей придерживаются более традиционных форм, выделяя в проектах такие признаки, как наличие уникальных целей, создание механизмов координации взаимосвязанных действий и ограниченность ресурсов. Согласно «Своду знаний по управлению проектами» (PMBoK – Project Management Body of Knowledge), под проектом понимается временное предприятие, задачей которого является создание уникального продукта или услуги. При этом подчеркивается, что проект включает в себя проблему, требующую решения, средства решения проблемы и получаемые в ходе реализации проекта результаты [12].

С точки зрения системного подхода проект рассматривается, как процесс перехода из исходного состояния в конечное с учетом ряда ограничений и механизмов (рисунок 1) [3].

Рассмотрим в общем плане структуру проекта в жизненном цикле объектов строительства. В отношении проектных организаций разрабатываемая проектная и рабочая документация являются лишь частью более крупных проектов по строительству объектов связи.

М.Л. Разу, А.М. Лялин и Т.М. Бронникова разделяют жизненный цикл объектов строительства на три уровня: целеполагания, проектирования и реализации [1]. К уровню целеполагания относятся определение бизнес-потребности и формирование требований к проекту. Уровень проектирования состоит из проектирования объекта. Уровень реализации – из реализации проектных решений, эксплуатации объекта и вывода из эксплуатации.

Деятельность проектных организаций связана со вторым уровнем, на котором осуществляется проработка средств и предметов деятельности, необходимых для последующей реализации проекта.

Высококонкурентный рынок проектирования предъявляет новые требования к проектным организациям. В современных условиях становится недостаточно удовлетворять потребности заказчика. Все чаще их приходиться предугадывать, а порой и формировать. На практике это означает расширение сферы деятельности проектных организаций с выделением ресурсов не только для разработки стандартной проектной документации, но и проекта консалтинговой фирмы (рисунок 2).

Анализ проектов, разрабатываемых проектными организациями, позволяет выделить в жизненном цикле проекта несколько основных стадий: инициирования проекта; планирования и организации работ; выполнения проекта; завершения проекта (рисунок 3).

На стадии инициирования проекта осуществляется деятельность по определению потребностей заказчика, разработке идеи проекта с оценкой рисков и ограничений, составлению задания на проектирование, согласованию стоимости проекта, оформлению и подписанию договорных документов, а также предварительно определяются объемы необходимых ресурсов для выполнения проектных работ.

Стадия планирования и организации работ предполагает решение следующих задач: определение участников проектных работ; выдача частных технических заданий структурным подразделениям, принимающим участие в проектировании; разработка и утверждение плана-графика выполнение работ; разработка и утверждение устава проекта.

Стадия выполнения проекта включает функции по составлению и передаче заказчику опросных листов для предварительного сбора исходных данных; проведению изысканий; разработке рабочей документации; разработке проектной документации, согласованию с заказчиком проектных решений.

Стадия завершения проекта предполагает выпуск и сдачу проектной и рабочей документации в архив; проведение заказчиком внутренней экспертизы выполненных работ; устранение замечаний; проведение государственной экспертизы выполненных работ и устранение замечаний; подписание акта приемки выполненных работ; выставление и оплата счета.

Исторически сложилось так, что основу производственной деятельности проектных организаций составляет разработка проектно-сметной документации, представляющей в терминологии проектного управления терминальные проекты. Отличительными свойствами терминальных проектов является терминальная цель, а также фиксированный и ограниченный жизненный цикл. После достижения цели и завершения проекта ресурсы проектных организаций высвобождаются для участия в других проектах.

В проектных организациях одновременно происходит управление множеством проектов. Для получения синергетического эффекта и повышения эффективности использования ресурсов при управлении множеством проектов используется мультипроектное управление [1], являющееся неотъемлемой частью комплексно-системного управления организации.

В отличие от простого набора терминальных проектов, мультипроектное управление обеспечивает достижение стратегических целей проектной организации наиболее рациональным образом, позволяя сокращать потери ресурсов и обеспечивать более высокую эффективность в терминах их использования.

Развитие методов проектного управления

Для укрепления позиций на высококонкурентном рынке проектирования, удержания и расширения клиентской базы, а также повышения лояльности со стороны заказчика проектным организациям приходится направлять все больше усилий на послепродажный (постреализационный) этап. Мало того, по мнению некоторых исследователей, современные тенденции развития экономики в части формирования механизма долгосрочного развития бизнеса связаны именно с механизмами послепродажного (постреализационного) этапа хозяйственных взаимоотношений [1]. 

    Действительно, с одной стороны, разрабатываемая проектная документация является стационарной по своей материальной природе и не предполагает выделение ресурсов на ее развитие. В этом случае разработка технических решений по расширению ранее спроектированного объекта связи, традиционно рассматривается как новый проект.

    С другой стороны, в современных условиях деятельность проектной организации в рамках конкретного проекта не должны ограничиваться получением положительного экспертного заключения и сдачей объекта в эксплуатацию. Предлагаемые технические решения следует рассматривать как подпроект по созданию новых и развитию старых решений. Особенно актуальным этот подход, становится при внедрении новых технологий, когда приходится решать вопросы интеграции нового комплекса оборудования в существующие сети связи, производить расчет нагрузки модернизируемых сетей, пересматривать подходы к маршрутизации и системе нумерации.

Одновременно с изменением природы разработки и внедрения терминальных проектов в последние годы в деятельности проектных организаций все большей популярностью пользуются развивающиеся проекты. В логико-временном плане развивающийся проект представляет собой совокупность отдельных инициатив, направленных на модернизацию и развитие ранее разработанных проектных решений. Указанные инициативы носят проектно-ориентированный характер и представляют последовательные подпроекты.

В отличие от терминальных проектов, развивающиеся проекты на момент инициации не имеют конечных целей, обозначающих завершение проекта. Это не означает, что в развивающихся проектах конечные цели отсутствуют вовсе. Появление конечных целей, которое носит безусловный характер, связано с предлагаемыми решениями, эффективностью их реализации, а также зависит от внешних условий.

Важной особенностью развивающихся проектов является управление содержанием и структурой предлагаемых технических решений. В отличие от терминальных проектов, в которых управление содержанием и структурой предлагаемых технический решений носит характер одноактного процесса с дальнейшим контролем над отклонениями, развивающиеся проекты основаны на постоянном изменении и совершенствовании разрабатываемых решений.

Другим принципиальным отличием развивающихся проектов от терминальных аналогов согласно М.Л. Разу, А.М. Лялину и Т.М. Бронниковой [1] является их способность инициировать новые, независимые проекты по мере своего развития. Указанная особенность особенно важна для функционирования проектных организаций в жестких условиях высококонкурентного, быстроменяющегося рынка, когда разработка одного проекта создает предпосылки для инициации новых работ и, как следствие, способствует укреплению финансового положения организации.

Вторым перспективным направлением развития методов мультипроектного управления является управление программами. В соответствии со «Сводом знаний по управлению проектами» (PMBoK) под программой понимается совокупность взаимосвязанных проектов, реализуемых в рамках единой системы управления в целях получения дополнительных выгод, недостижимых при изолированном осуществлении проектов [12]. В отношении проектных организаций в качестве основания объединения проектов могут быть выделены следующие признаки: разработка проектных решений для одного оператора (подразделения), одного региона, одной сети связи.

А.В. Полковников и М.Ф. Дубовик выделяют в качестве основных факторов, определяющих необходимость управления множеством проектов как программой, наличие стратегических выгод, общих ресурсов, взаимозависимостей, необходимости скоординированного планирования. Взаимозависимость проектов в программе может быть определена на основе следующих признаков: наличие у проектов взаимосвязанных целей, общего заказчика, использование общих технологий или ресурсов [13].

Сравнительные характеристики управления проектами и управления программой представлены в таблице 2 [1].

Жизненный цикл программы включает в себя четыре основных стадии: инициирование и подготовка программы; планирование и организация работ по выполнению программы; выполнение программы; завершение программы (рисунок 4).

Инициирование и подготовка программы, помимо отбора инициатив и определения стратегических целей и результатов реализации, включает в себя:

• определение стратегической ценности изменений, возникающих в процессе реализации программы;
• идентификацию ключевых лиц, ответственных за принятие решений;
• определение сторон, заинтересованных в отборе стратегических инициатив;
• идентификацию ключевых ресурсов, необходимых для разработки и планирования программы;
• согласование целей программы с целями развития проектной организации;
• разработка и согласование концепции программы; разработка плана инициации программы; разработка предварительного плана по разработке и планированию программы.

В рамках планирования и организации работ по выполнению программы обеспечивается: разработка календарного плана выполнения программы; разработка интеграционной модели взаимодействия проектов; ресурсное планирование; определение механизма управления рисками; формирование команды и организационной структуры управления программой; определение информационно-технологических средств управления программой; определение процедур и процессов контроля проектов и оценки их результативности.

На стадии выполнения программы выполняется: инициация и выполнение проектов; контроль результатов проектов; координация работ и ресурсов между проектами программы; интеграция результатов проектов в общие результаты программы; идентификация изменений во внешней среде, способных повлиять на выполнение программы; управление изменениями; управление рисковыми мероприятиями; инициация корректирующих мероприятий при невыполнении результатов программы.

Завершение программы предполагает: анализ результатов; оценку степени удовлетворенности заинтересованных сторон; упразднение системы управления программой, технической инфраструктуры и команды программы; документирование положительного опыта выполнения программы с целью его дальнейшего внедрения в новые программы [1].

Многие из перечисленных выше работ – идентификация ключевых лиц, ответственных за принятие решений, идентификация ключевых ресурсов, разработка календарного плана, ресурсное планирование, управление рискам и т. д. — характерны не только для управления программами, но и управления проектами.

Основным отличием выполнения указанных работ при управлении программами является более высокий уровень целеполагания, образование некоторого верхнего интегрального уровня, объединяющего работы, выполняемые в разных проектах. Кроме того, внедрение методов управления программами связано с появлением новых видов работ, не свойственных процессу управления проектами. По мнению Т.Хуберта, О. Вернера и М. Сайниша, управление программами («проектами 2-го уровня»), помимо классического менеджмента проектов, также включает в себя управление сложностью (система перекрестных связей), управление человеческим фактором и культуру (базовые модели мышления и отношения) [14, 15].

Дополнительные три мира (в терминологии М. Сайниша) связаны с появлением следующих видов работ в производственной деятельности проектных организаций:

• управление отношениями с заинтересованными сторонами (руководитель программы, руководитель проектов, спонсор программы, заказчик, члены команды проектов программы, члены команды программы, офис управления программой);
• установление приоритетов в реализации различных проектов; ресурсное планирование по проектам программы;
• координация деятельности руководителей и команд проектов; управление содержание, общим для проектов программы;
• управление конфликтами между проектами; достижение дополнительных выгод в рамках реализации программы (синергетический эффект);
• управление общими результатами программы, включая определение и идентификацию взаимосвязей результатов проектов программы.

Внедрение в производственную деятельность проектных организаций развивающихся проектов и методологии управления программами вызывает необходимость проведения организационных изменений, что, в свою очередь, ставит вопросы научно-методического характера и представляет актуальную тему для дальнейших исследований и обсуждения.

Литература

1. Управление проектом. Основы проектного управления. Коллектив авторов; под ред. Разу М.Л. – 3-е изд., перераб. И доп. – М.: КНОРУС, 2011. – 768 с.

2. Ципес Г.Л., Товб А.С. Проекты и управление проектами в современной компании. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2010. – 480 с.

3. Управление проектами. / Под общ. ред. Мазура И.И. М.: Омега-Л, 2004. – 664 с.

4. Ферн Э., Либерзон В., МакГурти К., Постма У., Вулф Н. Шесть шагов в будущее. Как массовая индивидуализация меняет наш мир. – М.: Технологии управления Спайдер, 2003. – 176 с.

5. Дитхелм Г. Управление проектами. Т. 1. Пер. с нем. – СПб.: Издательский дом «Бизнес пресса», 2004. – 400 с.

6. Pells D., Mikheev V. Beyond Maturity – How Modern Project Management Can Turn Dreams into Reality. Introducing the Third Wave of Modern Project Management. / Proceedings of the 19 IPMA World Congress. – New Delhi (India). 13 — 16 Nov., 2005.

7. Михеев В.Н. Живой менеджмент проектов. – М.: Эксмо, 2007. – 480 с.

8. Милошевич Д. Набор инструментов для управления проектами. Пер. с англ. Мамонтова Е.В.; Под ред. Неизвестного С.И. — М.: Компания АйТи; ДМК Пресс, 2008. – 729 с.

9. Фунтов В.Н. Основы управления проектами в компаниях. СПб.: Питер, 2011. – 400 с.

10. Дэвис Д. Новые проекты: не всякая экономия полезна. / Сборник Управление проектами. Пер. с англ. М.: ООО «Юнайтед Пресс», 2009. – С. 25-44.

11. ДеКарло Д. Экстремальное управление проектами. Пер. с англ.  – М.: Компания p.m.Office, 2005. – 588 с.

12. A Guide to the Project Management Body of Knowledge. 4th Ed. Newtown Square.: Project Management Institute, 2008. – 467 p.

13. Полковников А.В., Дубовик М.Ф. Управление проектами. – М.: Эксмо, 2011. – 528 с.

14. Saynish M. Mastering Complexity and Changes in Projects, Economy and Society by Project Management 2-d Order (PM-2). / Proceedings of the 19 IPMA World Congress. – New Delhi (India). 13-16 Nov., 2005.

15. Huber T., Werner O. Reducing Project Complexity by Morphological Approach. / Proceedings of the 19 IPMA World Congress. – New Delhi (India). 13-16 Nov., 2005.