«Прогулочный менеджмент» Уинстона Черчилля

В ходе управленческой деятельности руководители сталкиваются с огромным количеством проблем, не последнее место среди которых занимают вопросы контроля. «То, что цели установлены, а подчиненные их приняли и готовы выполнять, отнюдь не означает, что вы сделали все необходимое для их достижения», – замечает в этой связи профессор Стивен П. Роббинз.

Уинстон Черчилль, управленческая деятельность которого продлилась больше полувека, был прекрасно осведомлен о проблемах, связанных с исполнением распоряжений и необходимостью контроля этого процесса. По его мнению, эффективность управленческого процесса в первую очередь зависит от того, насколько «точно, добросовестно и пунктуально выполняются решения, принятые руководством». В одном из писем к президенту США Франклину Рузвельту он цитировал древнегреческого философа, полководца и государственного деятеля Ксенофонта: «Если ты хочешь, чтобы человек справился с порученным ему заданием, ты должен наблюдать за его работой и постоянно ее проверять».

В своей деятельности Черчилль обращался к нескольким видам контроля. На одном из них мы остановимся подробно. Речь идет о контроле при непосредственном контакте, или, как его принято называть –  «прогулочном менеджменте» (MBWA – Management by Walking Around). В случае прогулочного управления, руководитель осуществляет контроль, находясь в рабочей зоне, непосредственно взаимодействуя и обмениваясь информацией с исполнителями.

Увидеть проблему своими глазами, прощупать ситуацию, лично побеседовать с очевидцами, не полагаясь на вылизанные и тщательно отредактированные отчеты, – только так можно принять решение, близкое к реальности

Черчилль обращался к этому виду контроля неоднократно. Однако наибольшую популярность прогулочный менеджмент приобрел у британского политика в годы Второй мировой войны. На третьи сутки после начала военных действий Черчилль возглавляет Адмиралтейство и чуть больше чем через десять дней после своего назначения отправляется на главную военно-морскую базу Великобритании Скапа-Флоу. «Я чувствовал, что моя основная обязанность посетить Скапа-Флоу, и сделать это нужно как можно скорее», – признается он позже.

Вечером 15 сентября 1939 года Черчилль со своим персональным штабом отбыл к месту назначения, где «в течение двух суток инспектировал гавани и порты, а также их входы с бонами и сетями». Основной флот Его Величества базировался в заливе Лох-Ив. Когда на линкоре «Нельсон» Черчилль двигался в сторону залива, он высказал удивление, что такой «великий корабль», как «Нельсон», идет без сопровождения.

– Я думал, вы никогда не выходите в открытое море минимум без двух эсминцев! – воскликнул он, обращаясь к адмиралу сэру Чарльзу Форбсу.

– Конечно, мы бы этого очень хотели, – ответил Форбс, – но у нас просто нет эсминцев для этих целей.

Черчилль взял проблему на карандаш, чтобы по возвращении в Лондон обсудить ее с коллегами из министерства.

Во время инспекционной поездки, помимо оценки технического состояния и боеспособности кораблей, Черчилль познакомился с личным составом флота. Последнее было как нельзя кстати. Новый глава Адмиралтейства уже возглавлял это ведомство четверть века назад, а за это время кадровый состав сильно изменился. «Многих капитанов и адмиралов той эпохи уже не было в живых или они находились в отставке, –  вспоминает Черчилль. – Старшие офицеры, которых представили мне во время моего посещения многочисленных кораблей, были в те далекие дни юными лейтенантами или просто корабельными гардемаринами. Перед началом прошлой войны у меня было три подготовительных года, чтобы познакомиться и одобрить назначения на самые высокие и важные посты. Теперь же это в основном были новые люди и новые лица. Идеальная дисциплина, стиль, мужество и церемониальный ритуал – все это осталось без изменений. Но совершенно новое поколение влилось в старые мундиры и заняло старые посты».

В ходе многочисленных поездок по стране Черчилль старался посещать не только военные объекты, но и обычные города. Особенно после массированных бомбардировок с целью поднять моральный дух простых граждан. Однажды во время посещения небольшого городка Рамсгет, премьер-министр сам попал под налет.

«Меня провели в большой туннель, где надолго обосновалось много народу. Когда через четверть часа мы вышли оттуда, то увидели перед собой еще дымящиеся развалины. Бомба попала в маленький ресторан. Никто не пострадал, но ресторан превратился в груду черепков битой посуды и обломков мебели. Владелец ресторана, его жена, повара и служанки – все были в слезах. Что стало с их домом? Как они теперь будут жить? И вот привилегия власти – я немедленно принял решение. На обратном пути в поезде я продиктовал письмо министру финансов Кингсли Вуду, что все убытки от пожара, причиненного вражескими налетами, должно взять на себя государство, а пострадавшим немедленно и полностью должна выплачиваться компенсация».

Через две недели была разработана специальная система страхования, которой впоследствии предстоит сыграть важную роль в возмещении убытков пострадавшим в военно-воздушных налетах. Всего в рамках этой программы за годы войны населению Великобритании будет выплачено свыше 830 миллионов фунтов стерлингов.

Все эти предложения – от модернизации флота до социального страхования – были бы невозможны, если бы Черчилль осуществлял управление только из своих кабинетов на Даунинг-стрит, палаты общин или загородной резиденции премьер-министра в Чекерсе. Увидеть проблему своими глазами, прощупать ситуацию, лично побеседовать с очевидцами, не полагаясь на вылизанные и тщательно отредактированные отчеты, – только так можно принять решение, близкое к реальности. «Руководитель неспособный к прогулочному менеджменту становится отчужденным и изолированным от подчиненных», – утверждает профессор Ричард Л. Дафт. «Лучший совет, который можно дать менеджерам – выйдите из кабинетов, уйдите со встреч, направляйтесь туда, где реализуются главные цели, не просто загляните туда, а присутствуйте там телом и душой», – вторит ему Генри Минцберг.

Практикуемый Черчиллем личный контакт значительно способствовал повышению эффективности контроля. «Пойти и проверить все лично – это наилучший, если не единственный, способ выяснить, действительно ли предположения, на основе которых принималось то или иное решение, по-прежнему справедливы или они уже устарели и нуждаются в пересмотре», – указывает Питер Друкер.

Особенно актуальным прогулочный менеджмент становится в современной обстановке, где с каждым днем все большую роль играют компьютеры и общение посредством электронной почты. «Опасность электронной почты состоит в том, что она создает у руководителя ощущение, будто он держит руку на пульсе событий, хотя на самом деле, он держит руку на клавиатуре», – предупреждает Генри Минцберг. Аналогичной точки зрения придерживаются и другие классики менеджмента. «Если руководитель не готов иногда выходить из кабинета и лично контролировать события “на передовой”, он неминуемо утратит представление об истинном положении дел, –  считает Питер Друкер. – Компьютер работает с абстрактными величинами. А на абстракции можно полагаться лишь в том случае, если они регулярно сопоставляются с действительностью. В противном случае они уводят нас, бог знает куда».

Прогулочный менеджмент связан и с другой положительной особенностью – сбором актуализированной информации. Как правило, руководители оценивают ситуацию по специально подготовленным отчетам и статистическим данным. Их роль в мониторинге текущей деятельности огромна и относится к одним из популярных инструментов высшего руководства.

Уинстон Черчилль не был исключением. Одним из первых шагов Черчилля после его назначения в сентябре 1939 года на пост военно-морского министра стало создание выделенного отдела статистики. Руководить новой структурой, которая напрямую подчинялась первому лорду Адмиралтейства, Черчилль поручил своему другу и научному советнику, профессору Оксфордского университета Фредерику Линдеману.

Спустя годы Черчилль следующим образом комментировал свое решение:

 «В то время не было никакой правительственной статистической организации. Каждое министерство составляло отчеты на основе собственных данных. В Министерстве авиации были одни расчеты, в Военном министерстве – другие. Министерство снабжения и Министерство торговли, хотя думали об одном и том же, говорили на разных языках. Это иногда приводило к недоразумениям и лишней трате времени, когда тот или иной вопрос горячо обсуждался на заседаниях кабинета. Однако у меня с самого начала были свои надежные и постоянные источники информации, каждая часть которой была неразрывно связана со всеми остальными. Хотя вначале она охватывала лишь определенную область, у меня все же складывалось правильное и ясное представление из всех многочисленных цифр и фактов, которые стекались к нам».

Черчилль разработал специализированную систему, состоящую из двадцати трех показателей. По многим из них информация обновлялась ежедневно, что позволяло отслеживать практически всю активность в военно-морской сфере.

Какое бы значение ни придавал британский политик статистическим данным, он прекрасно отдавал себе отчет в ограниченности подобного инструмента познания,  стараясь по мере возможности дополнять их прогулочным менеджментом. В январе 1940 года Черчилль посетил британские экспедиционные силы во Франции. Проанализировав ситуацию на месте, он пришел к выводу о недостаточной мощности зенитных орудий. Выступая по возвращению на заседании военного координационного комитета, он предложил заменить существующие 3-дюймовые пушки на орудия с калибром 3,7 дюйма.

Аналогичной практики – лично выезжать на места для наблюдения за рабочим процессом, – Черчилль придерживался и после того, как возглавил правительство. Например, в августе 1940 года он посетил аэродромы юго-восточного побережья, сильно пострадавшие после бомбардировок люфтваффе.

«Я очень озадачен после вчерашней поездки на аэродром Мэнстон, – писал он министру авиации Арчибальду Синклеру. – Прошло уже четыре дня, как аэродром подвергся бомбардировке, а бóльшая часть воронок на посадочных площадках до сих пор не закопана и аэродром фактически простаивает». Обращая внимание министра на неудовлетворительный статус ремонтных работ, Черчилль выступил категорически против их скорейшего завершения ценой потери качества: «Если вы помните, что немцы сделали с аэродромом Стэвэнджер и с какой быстротой были засыпаны тогда воронки, я должен выступить категорически против столь невнятного способа исправления ущерба».

Одними воронками дело не ограничилось. После инспекционной поездки Черчилль вынес на рассмотрение Комитета начальников штабов ряд предложений по укреплению береговой линии. Британский премьер считал, что необходимо разместить 18-дюймовые гаубицы и 9,2-дюймовые пушки «на позициях, откуда они смогут воспрепятствовать швартовке и высадке противника», а также поддержать контратаки, «которые обязательно должны проводиться на каждый неудачный немецкий плацдарм».

За всю историю Великобритании Черчилль стал самым путешествующим премьер-министром. За первые четыре года Второй мировой войны он преодолел свыше 180 тысяч километров, проведя 792 часа, или 33 дня, на море и 335 часов, или 14 суток в воздухе. К концу войны этот показатель превысил 320 тысяч километров. Черчилль посещал фабрики, заводы, доки, радарные станции, береговые укрепления, беседовал с командирами и солдатами, встречался с ответственными лицами, собирая чистую информацию, не искаженную коммуникационными каналами.

Проведя анализ принятых в современном бизнесе систем измерения, Генри Минцберг пришел к заключению о безжизненности, обобщенности и подчас ошибочности многих «достоверных» отчетов. «Современный бизнес одержим цифрами, – отмечает ученый, – Но если данные и были изначально надежными, то в процессе дальнейших вычислений что-то теряется. Цифры округляются, появляются ошибки, пропадают нюансы». Подобная ситуация не сколько не означает, что нужно предпочесть один способ получения данных другому. Просто, как указывает Г. Минцберг «следует выйти из-под чар цифр, комбинируя оба вида информации при каждой возможности».

Дмитрий Медведев