Структурная конфигурация проектных организаций

Организационная структура и структурная конфигурация

Одной из характерных особенностей развития отечественной отрасли связи является ее стремительный и подчас непредсказуемый характер. Одновременно происходило расширение номенклатуры предоставляемых услуг и изменение их характера. Услуги связи стали более персонализированными и менее зависимыми от используемых технологий. Все вместе: рост отрасли, увеличение разнообразия услуг, быстрое изменение потребительских предпочтений при ограниченности потребительского бюджета, формирует новые условия, которые должны быть выявлены руководством компаний, участвующих в телекоммуникационном бизнесе – операторов, производителей оборудования, проектных организаций – и учтены в ходе организационных (структурных) преобразований, являющихся базовым условием выживаемости в быстро изменяющейся среде (внутренней и внешней).

В настоящей статье продолжается обсуждение вопросов, касающихся поиска путей повышения эффективности деятельности и конкурентноспособности проектных организаций, рассмотренных нами в статье . В частности, проведен анализ соответствия организационных структур (ОС) проектных организаций современным тенденциям развития отрасли связи, а также очерчены возможные направления изменения ОС.

Хотя понятие организационной структуры (ОС) известно и используется в менеджменте, практически, со времени признания его сферой научного знания, существуют различные формулировки для определения сути такого явления, как ОС. Например, автор одного из наиболее авторитетных отечественных учебников по теории организации Б.З. Мильнер, определяет ОС, как фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации [1,78]. Авторы пользующегося популярностью заграницей учебника по менеджменту С.П. Роббинз и М. Коултер указывают на ОС, как на формальную схему организации, по которой подразделяются, группируются и координируются рабочие задания [2,445].

В настоящей статье мы обратились к определению организационной структуры известного американского специалиста в области менеджмента и управленческой деятельности Ричарда Л. Дафта [3,101; 4,341], который выделяет в нем три ключевых, достаточно сложных по своей структуре, компонента ОС:

1) формальные отношения отчетности, включая линии властных полномочий, ответственность за принимаемые решения, уровни иерархии и норму управляемости;

2) объединение индивидов в подразделения и подразделений в целостную организацию;

3) эффективные коммуникации, координацию и интеграцию усилий разных подразделений.

Подход Р.Л. Дафта (Иерархия – Людские ресурсы – Коммуникации и интеграция) позволяет рассматривать отдельные части ОС, добиваясь их сбалансированности и приспосабливая по отдельности к изменяющейся среде с учетом стратегических установок организации как системы и располагаемых для реструктуризации ресурсов. В этом определении явно просматривается влияние школы административного менеджмента. Вместе с тем, согласно не менее авторитетному автору, Генри Минцбергу [5,9-19], ОС любой организации состоит из пяти частей:

1) операционного ядра;

2) высшего руководства;

3) руководителей среднего звена;

4) вспомогательного персонала и

5) техноструктуры.

Предложенная Г. Минцбергом модель организационной структуры, также как и модель Р.Л. Дафта, включает такие компоненты, как: людские ресурсы и, в неявном виде, – иерархию. Но в модели Минцберга присутствует и производство (1+5), которое является базовой подсистемой любой ОС, хотя им упущен очень важный элемент: коммуникации. При этом в обеих моделях отсутствует явное указание на информационную подсистему, обеспечивающую весь процесс управления в организации соответствующими данными.

Мы считаем, что для проектной организации можно предложить модель ОС, объединяющую оба описанных выше определения, с опорой на модель Минцберга.

В предложенной ниже модели дана краткая характеристика функций, выполняемых подсистемами ОС:

1) Производственные подразделения («операционное ядро» в терминологии Г. Минцберга), отвечают за разработку проектно-сметной документации на строительство зданий, сооружений, средств связи и линейных объектов, а также выполнение перспективных разработок: системных проектов, генеральных схем, концепций и программ развития сетей связи.

2) Подразделения техноструктуры, которые отвечают за адаптацию проектной организации к изменениям внешней среды, осуществляют мониторинг внешней среды на предмет выявления новых тенденций, возможностей, проблемных областей. К функциям техноструктуры также относятся формирование механизма реагирования к происходящим изменениям окружающей среды, вопросы управления, стабилизации и стандартизации схем деятельности организации.

3) Вспомогательный персонал, представленный, прежде всего, финансовым, юридическим и информационным блоками, отделом по управлению человеческими ресурсами, подразделениями материального оснащения, транспорта, эксплуатации зданий – обеспечивают бесперебойность производственного процесса и процесса управления проектной организацией.

4) Руководители среднего звена: директора по направлениям, главные инженеры проектов и руководители структурных подразделений, отвечают за координацию и качество работ, выполняемых сотрудниками операционного ядра, обеспечивая объединение индивидов в подразделения.

5) Высшее руководство – совет директоров, правление, генеральный и заместители генерального директора – определяют и обеспечивают выполнение общей стратегии; распределяют ресурсы и санкционируют принципиальные решения, обеспечивая объединение подразделений в целостную организацию; обслуживают потребности тех, кто контролирует или обладает иной властью над проектной организацией.

Эффективные коммуникации, координация и интеграция усилий разных подразделений, как функция, выполняется всеми пятью подсистемами в соответствии с уровнем полномочий и ответственности, которая является одной из основных функций организационной структуры не только по мнению Дафта, см., например, [6,58-59].

Первый элемент модели Дафта (формальные отношения отчетности, включая линии властных полномочий, ответственность за принимаемые решения, уровни иерархии и норму управляемости) перекликается с идеей Г. Минцберга о пяти координационных механизмах и пяти типах децентрализации, которая развивает его модель ОС, приведенную выше. Используя три параметра – ключевую часть организации; основной координационный механизм и тип децентрализации, Г. Минцберг доказывает, что эти три параметра взаимосвязаны, образуя ограниченное число сочетаний (в каждой структурной конфигурации между тремя параметрами возникает жесткая причинно-следственная связь; в конфигурации нет зависимых и независимых переменных, каждая зависит от всех остальных), и выделяет пять гештальтов – структурных конфигураций, способных описать любую организацию: простая структура, механистическая и профессиональная бюрократии, дивизиональная форма, адхократия [5,152-156].

Использование этих конфигураций для описания современных проектных организаций в области связи предоставляет исследователю возможность рассмотрения конфигурации в качестве гносеологического инструмента, позволяющего определить особенности функционирования ОС проектной организации, выявить основные проблемы и указать направления их развития.

Определение структурной конфигурации проектной организации

По нашему мнению, проектная организация ближе всего соотносится с конфигурацией профессиональной бюрократии (рисунок 1). Охарактеризуем ее, исходя из обобщенной модели ОС:

Структурная конфигурация проектных организаций
Рисунок 1.Основные характеристики структурной конфигурации «профессиональная бюрократия»

1. К одной из характерных особенностей профессиональной бюрократии (ПБ) относится преобладание операционного ядра. Ключевую часть или основу проектной организации составляет «операционное ядро» или производственные подразделения, играющие решающую роль в разработке проектно-сметной документации.

Другой характерной чертой ПБ является незначительное развитие техноструктуры [5,194]. В отношении проектных организаций это объясняется тем, что большинство стандартов и требований к содержанию проектно-сметной документации разрабатываются за пределами проектных организаций и регламентируются нормативно-правовыми актами.

Закономерен вопрос, в какой степени упрощенная техноструктура соответствует условиям функционирования проектных организаций на высококонкурентном рынке проектирования телекоммуникационной сферы?

Используемая организациями технология относится к важнейшим контекстуальным факторам ситуационной теории, согласно которой, организационное развитие происходит в ответ на изменения, угрозы и возможности, появляющиеся во внешней среде. Влияние технологии на организационную структуру было впервые исследовано в работах Д. Вудуорд [9; 10] и Ч. Перроу [11] в конце 1960-х годов. По мнению современных исследователей, вмешательство технологии в деятельность работников интеллектуального труда является значительным [12,107]. Внедрение крупномасштабных информационных систем, в частности, ERP (Enterprise Resource Planning System — Система планирования производственных ресурсов), позволяет интегрировать бизнес-процессы и оптимизировать процесс сбора, обработки и предоставления информации о деятельности организаций [3,345]. Указанные результаты являются тем более важными, поскольку прохождение информации внутри организации с целью снижения уровня неопределенности в процессе принятия управленческих решений относится к одной из важнейших (наряду с координацией) функций организационной структуры [6,58].

Подобные исследования позволяют прийти к выводу о невозможности дальнейшего развития проектных организаций без учета современных технологий, внедрения информационных систем, развития техноструктуры, повышения ее уровня и значимости. Развитие техноструктуры относится к важному направлению организационных изменений проектных организаций, представляет отдельную тему дальнейших научных исследований и выходит за рамки настоящей статьи.

2. Основной координационный механизм профессиональной бюрократии – стандартизация знаний и навыков, механизм, который позволяет обеспечить одновременно стандартизацию и децентрализацию [5,189]. Последняя также является одной из особенностей профессиональной бюрократии, о чем будет сказано ниже.

Стремительное развитие телекоммуникационных технологий предъявляет новые требования к управлению знаниями. Еще в 1969 г. П. Друкер указывал, что повышение производительности использования знаний относится к ключевым аспектам новой роли управления [13]. Т. Дейвенпорт и Р.Л. Дафт сходятся во мнении, что знания и информация представляют сегодня главный актив компаний [12,235], наиболее важную форму их капитала [3,32]. Признавая точку зрения Р.М. Гранта, который рассматривает организацию, как институт интегрирования специализированных знаний [14,42], мы приходим к выводу о невозможности создания эффективного механизма организационных изменений без внедрения систем управления знаниями в современные компании.

Стандартизация знаний и навыков в проектной организации связана со специфическими требованиями, предъявляемыми к сотрудникам «операционного ядра». Как правило, прежде чем стать «полноценными» специалистами, проектировщики должны пройти не только обучение в высшем учебном заведении, но и процедуру приобретения опыта и соответствующих компетенций в проектной организации. Результатом такой двухступенчатой процедуры подготовки специалистов является профессиональная самостоятельность проектировщиков, способных в значительной мере контролировать процесс и результаты своего труда. Другим следствием акцента на образовании и индоктринации проектировщиков является популярный в проектных организациях метод принятия решений на основе «наклеивания ярлыков» [5,192] или отнесения проектов к той или иной категории. Сталкиваясь с необходимостью решения задачи разработки проектно-сметной документации в новой ситуации, проектировщики опираются на опыт решения аналогичных задач в прошлом и используют возможность его применения к этой ситуации. Согласно К. Вейку умение определять и использовать категории является одной из основных целей образования [15,8]. Кроме того, классификация проектов экономит временные ресурсы, избавляя от необходимости постоянного «изобретения колеса».

Внедрение системы управления знаниями сопровождается быстрым устареванием накапливаемой информации из-за стремительного технологического развития средств и сетей связи, что диктует необходимость постоянного оперативного повышения квалификации проектировщиков. Способности учиться быстрее конкурентов, относятся в современном быстроменяющемся мире к важному конкурентному преимуществу. При этом, по мнению многих исследователей, обновление знаний и усвоение новых тенденций не должно ограничиваться техническими особенностями новшеств. В частности, можно согласиться с предложенной Ари де Гиуссом [16] концепцией «институционального научения», как процессом освоения новых знаний, в ходе которого сотрудники меняют представление о своих компаниях, рынках и конкурентах.

3. Тип децентрализации. Выше уже отмечалось, что координация на основе стандартизации знаний и навыков позволяет обеспечить одновременно стандартизацию и децентрализацию. В нашей статье под термином централизация/децентрализация мы будем понимать право принятия решения [1,90].

Из-за большого значения, которое придается в профессиональной бюрократии знаниям и компетентности, профессиональная бюрократия является децентрализованной. Согласно Г. Минцбергу, в профессиональной бюрократии наблюдается олигархия высококвалифицированных специалистов [5,197]. Сторонники теории ресурсной зависимости Д. Пфеффер и Д. Саланчик [17,155] определяют власть отдельных специалистов (или структурных подразделений) в организациях, как функцию от количества значимых ресурсов, которыми располагают эти специалисты (или структурные подразделения). В профессиональной бюрократии таким ресурсом являются знания, а, следовательно, источником власти специалистов, как указывает Б.З. Мильнер является компетенция, а не официальное положение [1,122]. Вместе с тем, как отмечает Р. Данкан [6,75], экспертная власть у каждого конкретного сотрудника предполагает изменчивость в зависимости от характера решаемой в настоящий момент проблемы или способности предоставить необходимую информацию, т.е. в различные периоды времени одни или другие специалисты будут приобретать больше власти и влияния (или утрачивать их) вследствие своей специфической компетентности. Другими словами, децентрализация создает условия для дестабилизации ОС. Это обстоятельство необходимо дополнительно учитывать при проведении организационных изменений.

Одним из следствий развитого операционного ядра и преобладания координирующего механизма на основе стандартизации навыков и знаний является глубокая горизонтальная специализация. Сотрудники производственных отделов проектных организаций специализируются на конкретных тематиках, становясь со временем узкоспециализированными профессионалами в конкретных областях – сети телефонной связи, сети передачи данных IP/MPLS, транспортные сети, сети подвижной радиотелефонной и радиосвязи, системы электропитания, электроснабжения, вентиляции, кондиционирования и т.д.

Эффективная раньше при разработке технических решений для конкретного вида сетей связи, например, при установке или расширении телефонной станции, горизонтальная специализация создает сложности при разработке проектно-сметной документации для современных сетей связи, основным свойством которых является конвергентность. Глубокая специализация не позволяет взглянуть на сети связи, как единое целое, что негативно сказывается на качестве разрабатываемых технических решений и, как следствие, степени удовлетворенности заказчика проектной документацией.

Кроме того, как указывается в [18,34], глубокая горизонтальная специализация способствует развитию дезинтеграционных тенденций в организации. Замкнутость производственных подразделений на собственных задачах приводит к автаркии подразделений и разрушению целостности проектной организации.

Проблемные области проектных организаций исходя из анализа структурной конфигурации

Анализ параметров структурной конфигурации проектных организаций позволяет перейти к рассмотрению особенностей их ОС, которые могут быть рассмотрены как слабости.

Высокая степень децентрализации, а также власть, основанная на знаниях и компетентности, могут приводить к возникновению в организации параллельных друг другу, обособленных административных иерархий: демократической (и восходящей) – для профессионалов и механистическо-бюрократической (и нисходящей) – для вспомогательного персонала [5,198].

В проектной организации указанная особенность возникает в результате появления гибридной ОС. Сотрудники техноструктуры и вспомогательного персонала группируются в подразделения по функциональному признаку, акцент — на объединении работников, выполняющих сходные функции и виды работ, например, отдел кадров, бухгалтерия, юридический отдел. Операционное ядро имеет матричную структуру. Сотрудники производственных подразделений, оставаясь закрепленными за своими подразделениями, назначаются на проект с полной или частичной занятостью. При этом ГИП определяет сроки и объемы поручаемых производственным подразделениям работ, а руководитель функционального подразделения определяет ресурсы для выполнения порученной задачи и несет ответственность за разработанные его подразделением технические решения.

Согласно П. Лоренсу, Х. Колодни и С. Дэвису, основным недостатком матричных структур (наряду с увеличением административных издержек) является нарушение принципа единоначалия [19], вызванное тем, что сотрудники матричной структуры подчиняются одновременно руководителю производственного подразделения и главному инженеру проекта. Нарушение принципа единоначалия негативно сказывается на балансе власти между разными менеджерами, что приводит к появлению неконструктивных конфликтов, а также повышает требования к членам команд в отношении навыков межличностных взаимодействий и терпимости к неопределенности [5,88].

К другим особенностям матричных структур Б.З. Мильнер относит сложность расстановки приоритетов между различными проектами [1,123]. Указанная особенность становится особенно значимой в условиях развития методов проектного управления и внедрения методологии управления программами.

Далее обратим внимание еще на две проблемные области, которые являются следствием рассмотренной структурной конфигурации. Речь идет о слабой координации и отсутствии гибкости [5,206].

1). Слабая координация. П. Лоуренс и Д. Лорш утверждают, что одним из следствий специализации является возникновение сложностей в процессе координации между специалистами [20]. Это подтверждает и наш собственный опыт. В отношении операционного ядра проектной организации слабая координация, как проблема, может проявляться по-разному. Во-первых, между различными специалистами возникают конфликты относительно сбора и передачи друг другу исходных данных. Часто специалист считает, что тематика выходит за рамки его компетенции, поэтому сбор и передачу исходных данных должны производить сотрудники других производственных подразделений, компетентные в соответствующей области. Во-вторых, упоминаемое выше «наклеивания ярлыков», приводит к тому, что проблемы, попадающие в пограничную область между двумя категориями или одновременно в обе категории, обычно искусственно «втискивают» в одну из «ячеек» [5,207]. В-третьих, проблемы слабой координации тем более очевидны при проектировании современных конвергентных сетей связи, когда разрабатываемые разными структурными подразделениями технические решения должны быть взаимоувязаны между собой.

Эти три обстоятельства указывают на необходимость использования адекватного механизма координации работы специалистов (подразделений). В своей работе [21] Д. Томпсон выделил три типа взаимозависимости структурных подразделений: объединенная, последовательная и обоюдная взаимозависимости. Продолжая исследования Д. Томпсона, Э. Ван-де-Вен, А. Дельбек и Р. Кониг добавили четвертый вид взаимозависимости – командную [22]. По нашему мнению, командная взаимозависимость больше всего соответствует условиям функционирования операционного ядра проектной организации. Она требует достаточно сложного механизма координации – групповой координации, лишний раз, подчеркивая значение координационного механизма в успешной деятельности проектной организации.

2). Отсутствие гибкости (невысокий инновационный потенциал). Уже давно стало аксиомой, что успех современных организаций связан со способностями организации прогнозировать внешнюю среду, понимать ее, справляться с ее многообразием, оперативно реагировать на происходящие в ней изменения. Столь высокие требования к эффективной деятельности современных организаций связаны с тем, что сегодня мир меняется быстрее, чем когда-либо прежде, а изменения носят постоянный характер [3,8; 23,28]. Д. Харви объясняет указанные тенденции тем, что изменения являются одной из отличительных черт капитализма, построенного на способностях извлекать коммерческую выгоду. По его мнению, в условиях капитализма действуют законы, способные создавать большое количество различных результатов деятельности при ограниченной вариантности исходных условий, человеческой активности и изобретательности [24,343].

Между тем, профессиональная бюрократия, согласно Г. Минцбергу, ориентирована на совершенствование программ действий для предсказуемых ситуаций, а не на создание новых программ для решения незнакомых проблем, в то время как инновационное мышление дивергентно, оно не совершенствует существующие стандарты, а отбрасывает их, вступая в противоречие с основными постулатами функционирования профессиональной бюрократии [5,210].

По мнению Р. Данкана, следствием децентрализации и специализации является ограничение диапазона возможных инноваций. Руководителям среднего звена, специализирующимся на конкретных направлениях деятельности организации, не хватает информации для выработки и реализации изменений [6,68].

А.И. Пригожин называет такое положение стагнацией, относит его к одной из форм организационной патологии и вводит термин «пассивный риск», который возникает при уклонении от решений назревших нововведений, замечая при этом, что по своей опасности пассивный риск иногда гораздо сильнее активного [18,102].

По нашему мнению, любые организационные изменения, направленные на повышение эффективности проектных организаций, должны учитывать еще одну их важную особенность. Профессиональная деятельность проектировщиков, как и деятельность большинства работников интеллектуального труда, трудно поддается внешнему контролю, так как результат труда не носит вещественного характера. Мало того, по мнению Г. Минцберга, внешний контроль снижает эффективность работников интеллектуального труда, а непонимание этого факта приводит к серьезным ошибкам в управлении организациями [5,211]. Можно соглашаться или не соглашаться с этим мнением, но проблема контроля существует, поскольку он непременное условие осуществления обратной связи в управлении.

Одним из первых, больше полувека назад, на проблемы управления интеллектуальным трудом обратил внимание и развивал эту тему П. Друкер. Признавая, что производительность работников интеллектуального труда и в начале XXI века остается на непомерно низком уровне, П. Друкер отнес ее повышение к одной из важнейших экономических проблем современности [25]. К аналогичным выводам приходят Т. Дейвенпорт [12], И. Адизес [26,19] и Б.З. Мильнер [1,132], признающие неэффективность современного управление работниками интеллектуального труда.

Охарактеризованные выше особенности и проблемные области структуры проектных организаций позволяют сделать вывод о том, что их развитие должно носить структурно-системный характер на основе разработки эффективных механизмов организационных изменений, методология создания которых представляет новую область для дальнейших исследований.

Список литературы

1.         Мильнер Б.З. Теория организации. 8-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 848 с.

2.         Роббинз С.П., Коултер М. Менеджмент, 8-е изд.:  Пер. с англ. О.В. Медведь. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2007. – 1056 с.

3.         Дафт Р.Л. Теория организации.: Пер. с англ. под ред. Э.М. Короткова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 736 с.

4.         Дафт Р.Л. Менеджмент. 8-е изд.: Пер. с англ. под ред. С.К. Мордовина. – СПб.: Питер, 2009. – 800 с.

5.         Mintzberg H. Structure in Fives: Designing Effective Organizations. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1993. – 312 p.

6.         Данкан Р. Какой должна быть организационная структура. / Теория организации. Хрестоматия. 2-е изд.: Пер. с англ. под ред. Т.Н. Клеминой. – СПб.: Высшая школа менеджмента, 2010. – С. 58-85.

7.         Постановление Правительства Российской Федерации от 16 февраля 2008 г. N 87 г. Москва «О составе разделов проектной документации и требованиях к их содержанию».

8.         ГОСТ Р 21.1101-2009. Основные требования к проектной и рабочей документации.

9.         Woodward J. Industrial Organization: Theory and Practice. L.: Oxford University Press, 1965. – 281 p.

10.       Woodward J. (ed.) Industrial Organization: Behavior and Control. L.: Oxford University Press, 1970. – 262 p.

11.       Perrow C. Organizational Analysis: A Sociological Review. L.: Taylor & Francis, 1970. – 192 p.

12.       Дейвенпорт Т. Зарабатывая умом. Как повысить эффективность деятельности работников интеллектуального труда.: Пер. с англ. И.Татариновой. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2011. – 304 с.

13.       Drucker P. F. Management’s New Role. / Harvard Business Review. 1969, November-December. – P. 49-54.

14.       Грант Р.М. К знаниевой теории фирмы. / Управление знаниями. Хрестоматия. 2-е изд.: Пер. с англ. под ред. Т.Е. Андреевой, Т.Ю. Гутниковой. – СПб.: Высшая школа менеджмента, 2010. – С. 37-64.

15.       Weick K.E. Educational Organizations as Loosely Coupled Systems. / Administrative Science Quarterly, 1976. – P. 1-19.

16.       Гиус де А. Планирование как научение. / Управление в условиях неопределенности. Сборник  Harvard Business Review.: Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – С. 59-72.

17.       Пфеффер Д., Саланчик Д. Социальный контроль над организациями. / Теория организации. Хрестоматия. 2-е изд.: Пер. с англ. под ред. Т.Н. Клеминой. – СПб.: Высшая школа менеджмента, 2010. – С. 58-85.

18.       Пригожин А.И. Методы развития организаций. – М.: МЦФЭР, 2003. — 864 с.

19.       Lawrence P., Kolodny H., Davis S. The human side of matrix. / Organizational dynamics. Summer, 1977. – P. 43-61.

20.       Lawrence P.R., Lorsch J.W. Organization and Environment: Managing Differentiation and Integration.: Cambridge: Division of Research, Graduate School of Business Administration, Harvard University, 1967.

21.       Thompson J.D. Organizations in action; social science bases of administrative theory. – N.Y.: McGraw-Hill, 1967.

22.       Van de Ven A.H., Delbecq A.L., Koenig R. Determinants of coordination modes within organizations. / American Sociological Review, №41, 1976. P. 322-338.

23.       Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации.: Пер. с англ. под науч. ред.  А.Г. Сеферяна. – СПб.: Питер, 2007. – 384 с.

24.       Harvey D. The Conditions of Postmodernity: An Enquiry into the Origins of Cultural Change. Oxford: Blackwell, 1990. – 392 p.

25.       Друкер П. Энциклопедия менеджмента.: Пер. с англ. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2004. — 432 с.

26.       Адизес И. Стили менеджмента — эффективные и неэффективные.: Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. —199 с.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *