Особенности управления знаниями: опыт Черчилля

Концепция управления знаниями по праву относится к одной из перспективных и влиятельных школ экономической науки. В настоящей статье на основе управленческой деятельности Уинстона Черчилля предлагается рассмотреть теорию знаний с общих позиций, выделив положения актуальные для науки управления в целом и эффективного инновационного развития предприятий в частности.

Введение

Концепция управления знаниями по праву относится к одной из перспективных и влиятельных школ экономической науки, играющей важную роль в инновационном развитии современных предприятий. Согласно П. Друкеру [5], для современной экономики, знания являются ресурсом первостепенной важности и относятся к важнейшей категории организационного развития хозяйствующих субъектов.

Столь высокая роль знаний объясняется тем, что для знания характерна возрастающая отдача, характерная при его использовании. По мнению П.М. Ромера [5], это объясняется способностью знания воспроизводить себя. Например, Д.Б. Куинн и соавторы [11], показали, чем чаще интеллектуальные активы используются, тем ценнее они становятся, а Д.А. Гарвин [6] приводит данные о снижении издержек в экономике знаний по мере выпуска каждой последующей единицы товара.

В настоящей статье предлагается рассмотреть теорию знаний с общих позиций, выделив положения актуальные для науки управления в целом и эффективного инновационного развития предприятий в частности. Продолжая исследования, начатые нами в [1], в качестве объекта выбраны структурные изменения, осуществленные британским государственным деятелем Уинстоном Спенсером Черчиллем в период его руководства Военно-морским министерством (Адмиралтейством) в 1911–1914 гг.

Организационное забывание и систематизация полезного опыта

Свою деятельность в Адмиралтействе Черчилль начал с аудита принятых управленческих практик. Одна из проблем, которая привлекла внимание министра, заключалась в незначительном внимании,  уделяемом изучению военного опыта прошлых кампаний, а также пониманию направлений развития международной политики. «Даже то небольшое количество офицеров, которые задействованы в разработке военных планов, и те не получили систематического образования в вопросах общей стратегии, тенденций развития международной политики, смысла основных соглашений и договоров с другими державами, которые благоприятствуют или наоборот ограничивают нашу свободу действий, – констатировал Черчилль. – Только изучение истории войн может дать понимание тех результатов, которые будут достигнуты в зависимости от той или иной военной политики» [2, с. 1305-1306].

Свои претензии были у Черчилля и к принятым к тому времени на флоте процессам накопления, а также систематизации ценного опыта. «Военно-морские офицеры вынуждены самостоятельно развиваться на основе своего практического опыта, в условиях трудных для понимания, не имея при этой никакой системы, которой они могли бы руководствоваться», – свидетельствовал политик [4].

Фактически Черчиллем был поднят вопрос, связанный с систематизацией прошлого опыта, а также более внимательным отношением к накопленным знаниям, допущенным ошибкам и извлеченным урокам. Актуальность и необходимость подобных практик подтвердят не только дальнейшие события в истории британского морского ведомства, но и открытия ученых, специализирующихся на вопросах управления знаниями. В этой связи представляет интерес работа группы ученых во главе с П.М. Холаном, посвященная управлению организационным забыванием. Ученые выделили четыре формы организационного забывания, к одной из которых относится неспособность фиксировать знания или неспособность включения новых знаний в память организации.

«В таких случаях организации пренебрегают тем, чтобы сделать новую ценную информацию доступной для всей организации, и такая информация утрачивается при увольнении отдельных лиц, а также при расформировании или изменении состава команд», – пишут ученые. Также они обращают внимание на необходимость увязывания нового и старого, замечая при этом, что «взаимосвязь между новой информацией и уже существующим запасом знаний организации является важным фактором сохранения знаний» [5, с. 152, 154].

Другие специалисты, рекомендуют не просто анализировать прошлый опыт, а отдельно выделять в нем непродуктивные успехи и продуктивные неудачи. «Провал может быть полезным, так как заставляет сделать выводы, обеспечивает понимание и таким образом пополняет копилку опыта организации, – объясняет Д. Нэдлер. – Непродуктивный успех – это когда что-либо проходит хорошо, но никто не знает, почему или за счет чего» [6].

Опыт Черчилля представляет несомненный интерес для современных руководителей коммерческих организаций, которые функционируют в условиях, когда «единственным конкурентным преимуществом является способность менеджеров учиться быстрее, чем у конкурентов»

Столкнувшись с негативными признаками в управлении военно-морским флотом, Черчилль инициировал модернизацию системы подготовки офицеров, особенно тех из них, кто планировал заниматься штабной работой. Он полагал, что в системе образования наблюдался перекос между техническим образованием с одной стороны и пониманием стратегических принципов ведения боевых действий – с другой. «С точки зрения технических вопросов, морское образование замечательно, – признавал политик. – Но что касается знания истории и современной политической обстановки, то оно полностью отсутствует» [2, с. 1307].

Черчилль предложил подготовить официальный учебник по военно-морской стратегии, а до тех пор, пока учебник не будет издан, включить в перечень обязательной программы для каждого офицера штаба военно-морские работы наиболее признанных авторов того времени. Кроме того, глава Адмиралтейства «использовал малейшую возможность поощрять офицеров читать и изучать историю, размышлять о вопросах тактики и стратегии, интересоваться проблемами не только технического характера» [8, с. 86].

Среди прочего к таким проблемам относились вопросы международной политики. В этом отношении сотрудники штаба должны были выступать не столько в роли боевых офицеров, сколько в качестве аналитиков техносутруктуры (в терминологии Г. Минцберга [10]) ссылка. Черчилль предложил организовать стажировку офицеров штаба в МИД, что способствовало бы «пониманию специфики текущих международных событий, а также их возможного влияния на наши интересы». Для учета же специфики коммерческих интересов и вопросов гражданского судоходства, глава Адмиралтейства организовал взаимодействие специалистов своего ведомства с Министерством торговли. Опыт Черчилля представляет несомненный интерес для современных руководителей коммерческих организаций, которые функционируют в условиях, когда «единственным конкурентным преимуществом является способность менеджеров учиться быстрее, чем у конкурентов» [7].

Создание банка знаний

Ключевую роль в изменении устоявшихся практик Черчилль отводил своему главному детищу – Военно-морскому штабу. Уже на пятые сутки своего руководства Адмиралтейства он направил премьер-министру подробную докладную записку, описывающую цели новой структурной единицы, необходимость ее создания, а также ее полномочия и обязанности. Впоследствии вице-адмирал сэр Питер Греттон назовет этот документом «поразительным», с «удивительно точной оценкой действительности» [8, с. 80].

Во многих организациях отсутствует связанный и структурированный доступ к информации, которую они собирают. Они как библиотеки, в которых отсутствуют карточные каталоги

Shah S., Horne A., Capella J.

В представлении Черчилля штаб должен был стать своеобразным банком знаний. «Штаб позволит проанализировать, развить и найти применение практическому опыту, накопленному в нашем историческом прошлом и в современных событиях,– указывал он. – Эти данные будут собраны в одном месте. Они будут служить хорошим подспорьем и дополнительным руководством для всех, кто в мирное или военное время будет определять военно-морскую политику нашей страны. Это будет мозговой центр, превосходящий по своему потенциалу способности любого человека, каким бы одаренным и усердным он не был. Штаб должен обеспечить последовательные научные и теоретические изучения вопросов, связанных с военно-морской стратегией и подготовкой к войне. Он должен служить инструментом, способным сформулировать любое детальное и тщательно проработанное решение, которое будет принято или может быть принято высшими должностными лицами» [3, с. 1487].

Черчилль писал эти строки более ста лет назад, однако обозначенные в них проблемы не потеряли актуальности и по сей день. В том числе и для коммерческих организаций. «Способности собирать, хранить, обеспечивать доступ и анализировать информацию, возросли многократно, – отмечают ученые. – Организации тратят миллионы долларов на управление информационными потоками. Однако инвестиции в аналитиков останутся бесполезными, и даже принесут вред, пока руководство организаций не научится использовать имеющуюся информацию в процессе принятия решений». При этом основная проблема заключается не в отсутствии информации, а в ее неправильной структуризации: «Во многих организациях отсутствует связанный и структурированный доступ к информации, которую они собирают. Они как библиотеки, в которых отсутствуют карточные каталоги» [12, с. 23, 24].

Интеграция знаний посредством ротации специалистов

Среди других нововведений Черчилля стало предложение о ротации офицеров между штабом и плавсоставом. Глава Адмиралтейства счел нужным ограничить период службы в штабе, если не считать исключительных случаев, тремя годами. «По окончании трехлетнего периода офицеры штаба должны возвращаться в плавсостав, как минимум на три года до их очередного возвращения в Адмиралтейство», – указывал военно-морской министр [2, с. 1311].

На этом ротация не заканчивалась. Во время трехлетнего периода штабной работы каждый год на два месяца офицер должен был возвращаться в плавсостав, для того, чтобы «поддерживать стандарт боевого офицера», а также «быть в курсе технических нововведений на флоте». По словам Черчилля, подобное чередование задач представляет «существенный фактор достижения подлинной эффективности» [2, с. 1312].

Предлагаемая британским политиком схема ротации офицеров позволила более эффективно реализовать одну из основных (по мнению П. Друкера [5, с. 3]) функций организации – интеграцию специализированных знаний. Согласно Д.А. Гарвину «знания оказывают максимальное воздействие, когда охватывают большую аудиторию, а не остаются в распоряжении ограниченной группы людей» [6]. Другими словами, интеграция знаний осуществляется посредством перемещения знаний между подразделениями и индивидами. В этой связи уместно задастся вопросом о месте хранения знаний. Л. Арготэй и П. Инграм выделяют в качестве хранилища знаний три элемента организации: работники, инструменты и задачи. Ротация сотрудников относится к одному из способов перемещения знаний внутри организации. «Перемещаясь, индивиды способны передавать, как явные, так и неявные знания и адаптировать их в соответствии с требованиями новых условий», – отмечают ученые [5, с. 86, 94].

Предлагая ротацию офицеров между штабом и плавсоставом, Черчилль достигал сразу двух целей. Во-первых, офицеры штаба, возвращаясь, каждый год на два месяца в плавсостав перенимали практические знания, а также имели возможность на собственном опыте убедиться в справедливости предлагаемых стратегических инициатив. Тем самым речь шла уже не просто об обучении – «процессе преподавания знания», эффективность которого считается невысокой: потери информации достигают от 60% до 75%. Ротация способствовала внедрению научения – «процесса естественного освоения знаний в ходе развития событий», который признается более успешным адаптационным механизмом [7]. Во-вторых, плавсостав получал в процессе общения со штабными офицерами информацию стратегического характера, а также данные о международной обстановке, что позволяло им более эффективно реализовывать решения Адмиралтейства.

На самом деле интеграция знаний в процессе ротации сотрудников носит более сложный характер, чем это представляется на первый взгляд. Исследования Д. Грюнфельд и П. Марторана показали, что перемещение сотрудников не приводит к прямому переносу знаний между задействованными группами. Наоборот, идеи работников из других групп не оказывают особого влияния на знания в новой группе и используются реже, чем идеи «аборигенов» после возвращения «мигрантов» в старые группы. Интересным является и то обстоятельство, что и «мигранты», и «аборигены» генерируют гораздо больше новых и свежих идей после возвращения «мигрантов» к своим должностным обязанностям, чем во время их пребывания в другой группе [9, с. 55].

Акцентируя внимание на более сложном характере интеграции знаний посредством ротации сотрудников, эти исследования лишний раз подтверждают огромную роль перемещения специалистов между различными подразделениями в повышении эффективности общеорганизационной деятельности.

Заключение

Предлагаемые Черчиллем решения по внедрению системы управления знаниями, представляют лишь одну из составляющих организационных изменений, осуществленных политиком на посту руководителя Адмиралтейства. Однако и в перечисленных решениях прослеживаются важные выводы, которые получат теоретическое обоснование лишь спустя несколько десятилетий. По нашему мнению, подобная закономерность является показательной и заслуживает отдельного внимания. Нередко теория объясняет то, что уже давно находит повсеместное применение на практике. И в этом отношении, представляется полезным движение не только от теории к практике, но и от практики к теории, что позволит предложить более взвешенные выводы по рассматриваемым темам.

Проведенный в статье анализ теоретических положений управления знаниями, подтвердил огромную роль знаний в повышении общеорганизационной эффективности и развитии адаптационных механизмов к изменяющимся факторам внешней среды, а также позволил выделить важные составляющие этой области науки управления: интеграция и институализация знаний, обучение персонала, повышение степени взаимодействия на уровне подразделений, а также систематизация прошлого опыта с аналитикой и выводами о достигнутых успехах и допущенных ошибках.

Литература

1.         Медведев Д.Л. Черчилль 1911-1914. Власть. Действие. Организация. Незабываемые дни. — М.: РИПОЛ классик, 2014. – 672 с.

2.         Меморандум Уинстона Спенсера Черчилля от 28 октября 1911 года // Churchill R.S. The Churchill Documents. Vol. 4. Minister of the Crown, 1907 — 1911. Hillsdale, Michigan: Hillsdale College Press, 2007. – P. 1303-1312.

3.         Меморандум Уинстона Спенсера Черчилля от 8 января 1912 года. // Churchill R.S. The Churchill Documents. Vol. 5. At the Admiralty, 1911 — 1914. Hillsdale, Michigan: Hillsdale College Press, 2007. – P. 1486-1490.

4.         Обсуждения в палате общин от 20 марта 1912 года: «Совет Адмиралтейства: организация и администрация». Hansard. Series 5. Vol. 35. Col. 1986.

5.         Управление знаниями. Хрестоматия. 2-е изд.: Пер. с англ. под ред. Т.Е. Андреевой, Т.Ю. Гутниковой. – СПб.: Высшая школа менеджмента, 2010. – 514 с.

6.         Garvin D. A. Building a learning organization // Harvard Business Review. July-August, 1993. – P. 78–93.

7.         Geus de A. Planning as Learning // Harvard Business Review. March, 1988. – P. 70-74.

8.         Gretton P. Winston Churchill and the Royal Navy. NY.: Coward-McCann, 1968. – 338 p.

9.         Gruenfeld D.H., Martorana P.V., Fan E. What do groups learn from their worldliest members? Direct and indirect influence in dynamic teams // Organizational Behavior and Human Decision Processes, 82 (1), 2000. – P. 45-59.

10.       Mintzberg H. Structure in Fives: Designing Effective Organizations. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1993. – 312 p.

11.       Quinn J. B., Anderson P., Finkelstein S. Managing professional intellect: Making the most of the best // Harvard Business Review. March-April, 1996. – P. 71–81.

12.       Shah S., Horne A., Capella J. Good Data Won’t Guarantee Good Decisions // Harvard Business Review. April 2012. – P. 23-25.

Дмитрий Медведев

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.